深圳优化公司

一、稳定员工队伍　　在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。　　二、提升员工素质　　1、调动员工的能动性　　企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。　　2、实施有效的培训　　要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”　　根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。　　三、有效利用最新的科技成果与技术创新　　1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。 希望能给些具体的，不要理论 各单位情况不一样啊

库存是一把双刃剑，合理管理库存，保持库存周转率正常，实现库存优化为企业带来巨大的竞争优势，反之，如果库存管理不当，造成物料囤积或库存缺货最终会导致企业资金链断链的风险。库存与生产、销售相互制约，生产与销售决定着库存的周转率，相同，库存也制约着企业的销售与生产，只有将每一环节管理得当才能使企业正常运作，获得的利润。库存是仓库管理中重要的组成部分，库存可以缩短订单期限，满足顾客需求，同时可以有效的避免因物价上涨等客观原因造成的资金损失。库存是保证一定的库存量将避免因商品脱销带来的“供不应求”，带来更高的效益，只有有一定的库存才能平滑生产要求，使生产有条不紊的进行。在库存管理中往往会存在以下几点误区：不全面的数据分析，完全通过对客户或者市场的的预测来管理库存，这是造成高库存量的一个重要原因，不利于对商品周转率的改善。仓库管理员内部较为分散，管理员的工作较为繁琐，各司其职的同时缺乏了对与库存方面的意见交流，不利于决策的准确性。因为传统的的仓库货物信息通常是通过管理员手动录入的，比较滞后和容易出现遗漏、错误等问题，繁琐的数据信息得不到一个有效的归总整合，十分不利于上级部门对库存的合理规划。货物出库时不能遵循“先进先出”的原则，一些日期较早的商品因没有及时的周转出去，堆积在仓库内变为库存，甚至因变质、过期等问题会给企业造成一定的经济损失。随着信息化趋势的推动，仓库管理信息化正在被生产企业所接受，一款专业的仓库管理软件是传统仓库向智能化仓库转型的关键所在，新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。made4net的仓储管理系统，基于仓库管理过程中出现的一系列问题做出全面的解决方案，功能列表中“库存”项，分列出库存管理和账套流水个基本功能项，准确的信息记录和追溯货物流水详情，为仓库管理者带来时效性的信息，提高决策者决策的准确率，帮助企业改善库存状况，提升仓库的执行能力。

让网站能够有较好的排名，需要注意以下几点内容：1、网站空间要稳定：网站要有好的排名，在搭建网站之前先把网站空间选择好，网站空间的稳定性是基本条件，且有独立IP，不要采用共享虚拟主机那种，如果一个空间有N多个站点，其中一个站点违规，同IP段内的网站可能会到牵连，不利于优化排名。2、网站内容原创性：网站的内容很重要，原创的内容更利于搜索引擎的抓取，同时高质量的网站内容更能吸引用户。可以采用图片、文字 、视频 、音频等方式让文章内容更丰富。3、优化网站关键词：根据用户搜索行为的分析，关键词可分为流量型关键词、产品型关键词、产品长尾关键词等，合理的在网站的首页、栏目页、内容页增添相应的关键词，更利于网站的排名和用户的搜索。关键词的布置可根据站长工具进行分析并合理布置到网站中。4、网站内链和外链的建设：网站前期优化的时候，网站内链建设和外链的推广都能帮助网站快速获得排名，同时也能促进网站收录。总结：网站的优化在不同的时期方式和方法都会有较大的差异化，特别是在PC端和移动端网站双头并行的时候，网站更要以优质的内容和精准的用户定位来进行定位，这样网站的排名就会更快，传播也会更广。

企业网站常见类型有很多，比较常见的就是展示型的网站，电子商务、信息发布类型1、展示型的网站运营建设都很简单，不需要太多人力分配，功能发布自己的产品，企业动态2、电子商务，类似于淘宝，天猫，带有支付系统，可以直接购买、当然人力和技术也是需要很大的3、信息发布类型，比如solo网，58等用于发布信息如果企业要做网站，选择适合自己，根据自身的情况而定

一、稳定员工队伍　　在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。　　二、提升员工素质　　1、调动员工的能动性　　企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。　　2、实施有效的培训　　要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”　　根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。　　三、有效利用最新的科技成果与技术创新　　1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。 希望能给些具体的，不要理论 各单位情况不一样啊

一、内部优化（1）TITLE，KEYWORDS，DESCRIPTION等的优化（2）内部链接的优化，包括相关性链接，锚文本链接，各导航等链接页（3）每天保持站内的更新(主要是文章的更新等)二、外部优化（1）外部链接：博客，论坛，B2B等尽量保持链接的多样性（2）每天添加一定数量的外部链接，提升稳定关键词的排名 （3）与一些和你网站相关性比较高,整体质量比较好的网站交换友情链接,巩固稳定关键词排名 另外,搜索引擎对于域名的年龄也比较看中,还有就是百度搜索引擎会有一个更新的时间,只要你每天做好站内站外的优化,百度每次更新后,你的排名都会有所上升的!影响关键词排名的因素有很多,SEO是一项系统工程,需要每天坚持,相信只要每天做好自己的工作,排名上升只是一个时间问题!

一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”， 并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商)，向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以的重视。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

经本人确定是一家骗子公司。我今天也去看了一下。说是要要推广9813网站。根本就是一个垃圾网站。对seo根本就一窍不通。还有那个张总不问理由就说，我看这个人什么都不能做。然后不停地贬低你。再自抬身价。居然还 傻到拿yahoo和自己的网站做比较。说他的网站不要主题，不要关键优化，站内只要代码优化就行了。还说他的站有几百万注册用户。乱七八糟的吹了 一大堆。然后要你写个方案给他。就打发你回来了。回来之后我 还一度怀疑自己的能力，再用站长工具查了一下他们的网站。确实垃圾站一个。虽然不知道他们什么动机。估计是，骗的了的就下手。骗不了的及赶走。其他有类似经历的网友也来分析一下吧。

可以处理复杂考勤上班班次的考勤系统才能适合工厂使用。做软件即做服务，不光是软件产品好，实施人员也要有经历，自我也要尽力配合、服务也要到位，才能长期的使用好。软件方面：我们都知道，工厂加班比较多，两班倒、三班倒、加班不固定等根据生产需要不能固定上下班的情况比较多（提前加班、延长加班有事晚下班，无事早下班；中午敢货还连班；机具不能停分批吃饭，例如：在11：00-13：00之间任何上下班，中间总计吃饭及休息时间是1小时等很多情况），如果软件不具有很好的灵活性、智能性，分析考勤就不全面，需要手动干预的地方就多，容易出问题。自身方面：考勤软件不光是计算考勤的工具，还是一套管理工具，需要把我们企业制度方面、人员协调方面、上班规范性方面，能优化的尽量优化，这样才能发挥软件的最大价值。相关操作人员还要配合软件实施工程师作需求调研、软件测试等。自身不重视、操作人员总是换来换去的，很难使用好系统。实施人员方面：企业的考勤制度是会变的，在软件设置布局时，有经历的人员会考虑更周到，不光考虑现在的使用，还会考虑将来可能发生的调整，一但要调整时，对号入座，得心应手，就事半功陪。不至于调整就要很长时间才正常，导致系统出问题，考勤统计错误。 4.服务方面：上面都说了，操作人员可能会变及制度可能会变化，还有其它使用上的问题，没有及时专业的服务，没办法保障系统长期的使用。很多工厂的业务开始都不顺，简单讲没那么多钱，但是请不要随便买一套软件，为便宜就买。可能软件最终不能正式投入使用。或不能长期使用。这样的风险会比较大。