系统建设管理

企业内控建设实务 企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。（1）内部控制组织 组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种： 方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。 方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。 方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。 当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。（2）内部环境的诊断与完善 内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。 通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。（3）动态的风险评估 风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。 风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。 在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。（4）控制活动的设计 控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。 企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容： 第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。 第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。 第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。 第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。 第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。 在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。（5）信息与沟通贯穿始终 信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。（6）内部监督手段。 内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。 风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。 内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。 此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。

质量管理体系是企业管理的一套体系和方法，是结合企业实际设定好的质量管理模式，整个体系仿佛就是一个大的程序，按照适合企业生产实际制定好的操作程序，各个环节按规定传递、交接，控制。目的是为了保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。所以说，质量管理体系也叫质量保证体系。 亦ISO9000亦CMMI,无论那个质量管理体系标准，都将“顾客满意”和“持续改进”列为标准重要内容，作为评价质量管理体系业绩的重要依据。要符合规范要求和常规运作，就需增强标准的通用性和广泛适用性，促进了质量管理原则在各类组织中的应用，成为真正意义上的适用于各类组织的通用标准。这里强调了标准的通用性和广泛适用性。持续改进流程的过程中，要结合各类组织要求编制通用的标准与规范。 回顾这一年的质量管理工作，我们梳理出了大项目、日常维护类、网站类项目的过程管理规范。同时，也在监督执行过程中，不断总结和调整，以求规范要求能更好地落地并监督。因此，可以说我们逐步迈向规范化管理项目的过程，但同时，不足之处也逐渐凸显。 如何实现质量体系文档的痕迹化管理及通过信息系统实施来促进的一系列的管理流程得到贯彻执行，从而实施健康、有序、高效的质量体系管理更是成了我们的当务之急。结合实际状况，发现在实际的运作过程中存在诸多管理的死角，造成制度难落实，事后难追究的情况。同时也意识到，由于在事前没有一个很好的提醒、预警机制，造成一些员工本想把事情做好，却由于事情繁多，心有余而力不足，从而造成的一些事情没做好或者遗漏。 在实际的管理活动中，发现有些过程和内容我们应该重视，但由于涉及跨部门，由于流程制度非必需执行的决心，使得我们工作很被动。因此，如何将管理制度、管理流程串起来，用一系列具有控制职能的方法、措施、程序，规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的内部管理体系，提高各组、各部门间的工作效能，并留下痕迹以便日后监督和考核，在公司内部实现管理流程的自我优化和完善，真正做到质量管理体系的核心，即“写到的就要做到，做到的就要留下痕迹”。 那么如何推动质量管理体系的建设，建议从以下几个层面加以考虑： 一、加强对流程的管理，努力实现工作流程的自动流转和监督、监控、考核、评价 当质量体系建立起来以后，不能整天只是将这些名目繁多的体系标准与文件要求摆在桌面上，挂在口头上，而没能落实到具体行动上来。针对此，信息化工具要能够提供一系列的流程支撑体系，通过信息化的流程实现这些标准体系文件精神的贯彻落实。 结合信息化工具的规范化及自动流转化，我们需要建立工作流程、工作模板、做到事前有预防、过程有监督，事后有分析。从而有效解决我们在执行过程中“两张皮”的问题。因此信息化工具要能够满足以下功能：1) 拥有工作流引擎，参与某项管理活动的人能通过信息系统的指引，完成自己所在岗位所要完成的工作内容，避免流程反向导致操作程序混乱局面的出现；2) 工作流程中用到的过程文档，如工作表单是全面存在而被领导批准的；3) 工作流程要具有事前提醒、预警、警告功能，既而实现工作流程的督办、催办、异常处理和事后工作质量的考评；4) 在用户操作界面，系统需要具有待办事务的窗口，当用户登录后自动显示该用户待办工作的内容，方便用户操作； 二、建立文档管理系统，通过加强对过程文件、产出物文件及记录的控制，实现对体系文件条理化管理。 质量组拥有所有项目的文档查询权限，建立对原始记录（表格）的控制管理，包括对有效、符合、适宜的各项记录本身的管理和对记录所含内容的管理。因为这些内容的管理正是质量管理中最具灵魂的工作，是管理体系其他所胡工作的重要依据，是提高管理水平的关键。 因此，文档管理系统要支持企业经营活动过程的动态重组和质量记录的定制，以满足企业质量管理不断发展的需求。当需要时，能迅速查阅所需记录的详细内容，并随时可对相关记录信息进行汇总、分析，得出有决策意义的报告。 三、除已经进行的持续改进，还需加强质量管理体系中的通用要素的建设。 如如文件控制、记录管理、管理评审、人力资源、内部审核等。我们需要提供流程及质量记录模板，使用者可根据自身实际情况修改，其余要素使用者可以在满足体系文件规定的条件下设计个性化流程及质量记录。 四、加强人员技能培训力度，提高员工综合素养，努力实现管理持续改进和优化提升 管理体系建设应坚持“以人为本”，充分发挥人的主观能动性，达成“人本管理”的目标。管理体系建设的最终目的应是利用管理科学的规范化，以发挥人的潜能，提高人的职业素质与执行力。管理体系建设坚持“持续改进”原则，保证适应新形势、新变化，能解决管理上遇到的问题，实现与时俱进。管理体系要求对不符合项或者发生安全事故的工作进行调查处理的同时还督促各部门协调改进，实现对工作的进一步完善改进。

　建设生态文明制度必须按照系统性要求进行，依据生态系统内在的高度多样性和复杂性规律，建立完整的制度体系。制度是否具有系统性、完整性和先进性，是生态文明水平的重要体现。为此，2013～2014年，环境保护部宣传教育司与中国行政管理学会共同开展了生态文明制度体系的课题研究，课题报告得到了国务院副总理张高丽的亲自批示。本版今日特刊登此报告，以飨读者。　　党的十八届三中全会提出，建设生态文明，必须建立系统完整的生态文明制度体系，实行最严格的源头保护制度、损害赔偿制度、责任追究制度，完善环境治理和生态修复制度，用制度保护生态环境。习近平同志指出，建设美丽中国，要加强生态环境保护，推进制度创新，努力从根本上扭转环境质量恶化趋势。这些论述为进一步加强环境保护，建设美丽中国，走向生态文明新时代，指明了前进方向。不断推进生态文明制度化建设，已经成为全面深化改革的有机组成部分，成为完善和健全社会主义制度的重要内容，有利于全面推进中国特色社会主义事业，有利于经济社会全面、协调、可持续发展，有利于推进国家治理体系和治理能力的现代化。　　一、从国家治理体系和治理能力现代化的高度，定位生态文明制度体系建设　　全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。在国家治理过程中，制度建设具有根本性、持续性和全局性。将比较成熟的方针、政策制度化、法治化是国家治理体系和能力现代化的重要组成部分与核心标志。全面深化改革的总目标能不能在2020年实现，就是要看在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。因此，社会主义各项事业的推进和发展都必须系统化、规范化和制度化，最终形成定型、成熟、有效的制度体系，实现各项工作的科学、持续运转，提高国家治理能力和治理水平。　　生态文明制度是人类社会在长期与大自然相处过程中形成的理念、政策、做法。生态文明制度的层次和水平标志着人类治理艺术和技巧的成熟程度，它关系到全人类、全社会、各民族和各国家整体利益的实现状况和政权运作是否科学和稳定。就一国而言，生态文明制度文明建设是一个国家政治、经济、文化、社会和生态建设的重要内容，它的进程有赖于社会现有的物质文明和精神文明整体水平的提高。　　在“五位一体”的中国特色社会主义事业总体布局中，生态文明建设既要同经济建设、政治建设、文化建设和社会建设一样，提高制度化水平，发挥生态文明制度为美丽中国建设和中华民族永续发展提供坚实保障和有力支撑的作用，而且还要发挥生态文明制度对其他领域制度的辐射作用和引领作用。　　确立生态文明制度建设在国家治理体系中的定位，有助于明确生态文明制度建设的目标和内容。生态文明制度建设的目标是构建有利于环境保护、资源节约、人与自然和谐关系的系统性、完整性、科学性的制度体系，为环保政策、资源政策的落实提供坚实保障，形成全社会共建生态文明的完善性、稳固性、持续性的行为模式。生态文明制度建设的主要内容包括制度的建立和完善、制度的落实和执行、有关行为的激励与惩罚，以及预期的形成和定性。通过这四个环节，将尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念真正落到实处。这些目标和内容本身就说明生态文明制度是社会主义制度体系的主要内容和重要组成部分。　　建设生态文明制度必须按照系统性要求进行，依据生态系统内在的高度多样性和复杂性规律，建立完整的制度体系。制度是否具有系统性、完整性和先进性，是生态文明水平的重要体现。先进的制度体系是生态文明的软实力，良好的生态环境是生态文明的硬实力。从根本上说，生态文明的制度水平决定了生态文明的建设水平。只有将生态文明建设的一系列理念、政策、规定和做法上升到制度水平，形成牢固的制度体系，并在实践中形成强有力的“激励相容”效应，才能切实保证生态文明建设形成良性的持续发展，才能切实保证“美丽中国”的理想和愿景逐步变成现实。　　要按照基本制度、运行制度和符号制度三个子系统建构制度体系，克服目前存在的有序性、整体性不足的问题。基本制度作为内层，离制度体系的核心最近，是制度体系最深刻的反映；符号制度处于制度体系的外层，是制度体系价值最直观的反映。运行制度则是基本制度和符号制度的中间环节，起着桥梁和纽带的作用。具体到生态文明制度体系，我们可以将其划分为基本制度、管理制度、文化制度三个层面，基本制度是生态文明制度体系的基石和支柱，管理制度是生态文明制度体系的维系和保障，而文化制度是生态文明制度体系的社会基础。　　二、建立坚实的生态文明基本制度　　建立生态文明基本制度，首先要进一步加强制度体系建设的顶层设计，制定时间表和实施路线图。应抓住中央设立“经济体制与生态文明体制”专项小组的时机，尽快起草和出台“关于推进生态文明建设的指导意见”，以提高各级政府和社会各界对生态文明建设的认识。制定实施生态文明建设目标体系，要将生态空间、生态经济、生态环境、生态生活、生态制度和生态文化等内容纳入其中。同时，在总体设计上广泛听取各方面意见，注重跨部门和跨领域，形成建立生态文明制度体系的时间表和实施路线图，并以此为依据指导各部门执行分工任务。　　其次，以市场作用的充分发挥，作为生态文明基本制度的基石。一是健全自然资源资产产权制度。产权是所有制的核心和主要内容，明晰产权是发挥市场机制的基本要求，自然资源资产产权制度是生态文明制度体系中的基础性制度。要对自然生态空间进行统一确权登记，形成归属清晰、权责明确、监管有效的自然资源资产产权制度。根据自然资源属性的多样化特征，通过比较广泛的地方试点示范，逐步修改完善现行法律有关国有和集体所有资源的产权制度规定，分类建立多样化的所有权体系。建立完整的自然资源资产的调查、评价和核算制度，并完善国有和集体自然资源资产代理或者托管及其经营管理的制度体系。二是在生产过程中发挥市场配置资源的决定性作用。要在力求厘清政府与市场关系的基础上，推进自然资源资产化管理，实行资源有偿使用制度和生态补偿制度，鼓励特许环境服务和协议保护，加快资源环境税费改革，构建体现生态文明理念的新型市场，探索排污权和碳排放交易，使资源能源、排放许可、生态服务等要素得到更高效的配置和利用。构建符合市场规律的自然资源定价机制，加快实施资源有偿使用制度、生态补偿制度、环境税收体系。进一步改革和完善环保事业的特许经营制度和特许保护制度，发挥市场激励的作用。　　再次，以政府监管的有力有效，作为生态文明基本制度的支柱。一是建立自然资源用途管制制度。对用途进行管制，明确各类国土空间开发、利用及保护的边界，实现能源、水资源及矿产资源按质量进行分级，实现梯级利用。这是国家出于公共利益，使用国家权力，超越产权规定对自然资源进行管理的制度。这种管制充分体现了政府调控和监管对于弥补市场失灵的必要性和重要性，体现了政府职能的全面正确履行。比如自然保护区就属于用途管制制度，因为不管自然保护区属于谁管理，国家法规规定都不能在核心区内进行开发和建设活动。二是建立生态红线制度，划定并严守生态红线。生态红线观念一定要牢固树立起来，列入后全党全国就要一体遵行，决不能逾越。划定生态保护红线，建立国土空间开发保护制度，严格按照主体功能区定位推动发展，有序实现耕地、河湖休养生息。严格准入制度，实行最严格的土地用途管理、资源节约管理，强化规划，严格审查，禁止不符合用途管制和节约标准的开发活动。按照生态保护红线由生态功能红线、环境质量红线和资源利用红线构成的基本思路，研究编制关于构建国家生态保护红线的指导意见。　　三、建立协调的生态文明管理制度　　建立生态文明管理制度的核心是遵循打破生态系统系统性、整体性和政府运行的部门性、分割性的矛盾。首先，要以问题的整体性为基础，更加突出管理制度的整体性。比如建立和完善严格监管所有污染物排放的环境保护管理制度。污染物由污染源产生，通过环境介质传播和消纳，必须将三者统筹考虑。要按照生态系统管理方式要求，对工业点源、农业面源、交通移动源等全部污染源排放的所有污染物，对大气、土壤、地表水、地下水和海洋等所有纳污介质，加强统一监管，实现环境污染的全防全控。同时，要重视生态系统的整体性规律，充分认识污染防治与生态保护的内在必然联系，增强二者监管的协调性和统一性，建立污染防治和生态保护的联动机制。　　其次，要在政府部门分工和层级分权的现实条件下，更加突出管理制度的协调性。探索建立统筹协调的制度构架。环境问题产生并扩展为局地、区域和全球性问题，在我国目前最突出的就是区域性的灰霾污染和流域性的水污染。但是，这些环境问题所影响的空间范围往往与行政管辖的区域不一致，使现行管理体制难以解决跨行政区的环境问题。结构上，这些要素常常由不同部门来管理，使得环境管理缺乏整体性和协调性。功能上，现有体制实现资源环境的综合管理存在各种体制机制障碍。我们在保证生态环境保护完整性的同时，需要针对不同类型的问题设置相应的制度安排。对于幅员辽阔、资源环境复杂多样的发展中大国，完全通过一个部门实施统一监管显然是十分困难的。但无论采取哪种改革模式，建立统筹协调的制度构架是十分必要的。比如在环境监管和行政执法领域，由于职能交叉，造成执法主体和监测力量分散，环保领域多头执法问题突出。要健全“统一监管、分工负责”和“国家监察、地方监管、单位负责”的监管体系，有序整合不同领域、不同部门、不同层次的监管力量，完善监管的法律授权，建立独立而统一的环境监管体制。　　再次，以生态绩效的“可视化”为导向，突出管理制度的激励作用。将资源消耗、环境损害、生态效益等体现生态文明建设状况的指标纳入经济社会评价体系，建立体现生态文明要求的目标体系、考核办法、奖惩机制。把生态效益等指标纳入经济社会发展综合评价体系，编制自然资源资产负债表，对领导干部实行自然资源资产和环境离任审计，加大资源消耗、环境损害、生态效益、产能过剩、科技创新的考核权重。加强生态环境实绩考核制度的权威性和执行力度，对生态文明建设成绩突出的地区，由上级财政给予转移支付，对单位和个人给予表彰奖励。建立责任追究制度，保持生态文明建设的持久性。建立完善的生态文明责任追究制度，明确责任主体、责任目标和责任范围。　　四、建立长效的生态文明文化制度　　生态文明制度既是约束人类行为的规则，同时也是衡量人类文明水平的标尺。对于生态文明制度而言，相比那些强制人们遵守的硬性规定和道德说教，那些成为人的价值观念甚至能铭刻在社会成员心中的“软规则”，在约束人们行为方面可能更为有力和持久。　　首先，要积极倡导生态文明行为，培育绿色生活方式。制定并实施与生态文明和绿色发展相适应的可持续消费战略和行动计划，以党政机关、事业单位和国有企业为重点，开展生态文明单位建设活动，落实各项节能环保措施。采取政府采购服务等政策措施，推动消费方式变革，实行绿色设计和绿色制造，节约资源，减少污染，树立环保诚信。规范绿色产品生产，畅通绿色产品流通渠道，引导消费者购买节能环保低碳产品。推动全民在衣、食、住、行、游等各方面向简约适度、绿色低碳、文明健康的方式转变。推广绿色环保产品，倡导绿色出行，使绿色生活成为社会主流价值和生活时尚。　　其次，以企业经营者为主要对象，把生态教育贯穿于企业生产经营活动的始终。企业主管部门要制定政策，促使企业自觉按照循环经济模式组织生产，实行生态友好的生产方式，节约能源资源，保护生态环境。要定期举办企业经营管理者培训班，全面进行生态意识教育和环境保护政策法规学习，使其在企业生产经营活动中始终把环保工作放在第一位。在企业立项审批过程中，要严格坚持环保准入关。建立企业环境信用等级评价制度，督促企业自觉履行环保法定义务。加快建立环境保护“守信激励、失信惩戒”的机制。对企业的环境信用实行等级评价制度，将其等级评定结果与企业信贷、融资直接挂钩。强化企业社会责任感和荣誉感，形成以“保护生态环境为荣”的道德风尚，对企业家进行生态环境及可持续发展教育。

这是在某个咨询公司网页上面摘抄来的。集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。大部分企业对集团风险管理的错误认识有：☆集团风险管理常见错误认识一：1、认为集团风险管理，就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；☆集团风险管理常见错误认识二：认为风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值；☆集团风险管理常见错误认识三：没有认识到集团企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题；☆集团风险管理常见错误认识四：没有将集团企业多层级协同风险作为集团企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决多层级协同风险。于是，产生了两种错误的风险管理状态：第一，干脆规避风险。第二，干脆冒风险，事后再进行危机管理。而华彩管理咨询认为：企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是应有了一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。华彩风险管理体系设计通过以下步骤为集团企业提供全面风险管理体系：1、风险管理诊断。系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险。评价集团业风险管理体系的整体水平，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。2、多层级风险战略与建设规划。根据集团战略，结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。3、风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。4、风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。5、风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。ryy0558

这是在某个咨询公司网页上面摘抄来的。集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。大部分企业对集团风险管理的错误认识有：☆集团风险管理常见错误认识一：1、认为集团风险管理，就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；☆集团风险管理常见错误认识二：认为风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值；☆集团风险管理常见错误认识三：没有认识到集团企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题；☆集团风险管理常见错误认识四：没有将集团企业多层级协同风险作为集团企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决多层级协同风险。于是，产生了两种错误的风险管理状态：第一，干脆规避风险。第二，干脆冒风险，事后再进行危机管理。而华彩管理咨询认为：企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是应有了一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。华彩风险管理体系设计通过以下步骤为集团企业提供全面风险管理体系：1、风险管理诊断。系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险。评价集团业风险管理体系的整体水平，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。2、多层级风险战略与建设规划。根据集团战略，结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。3、风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。4、风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。5、风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。ryy0558

　　要建设企业信息管理系统，决非简单的系统工程。中国人民大学集团管控班结合多年管理咨询经验认为在建设方法上，要注意管理层面与技术层面并重。在管理层面上，要实现对业务流程的重组与再造。这一过程中需 要遵循以下原则：要实现由面向部门职能到面向业务流程的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，注重整体流程最 优的系统思想。在技术层面上，则需要建设能够胜任将分散系统有机结合在一起的一体化技术平台。这一技术平台的建设，要充分体现一体化的思想，在技术上实现 各个分散系统间高效、紧密的耦合，从而为管理层面上的流程化提供有力保障。这一过程也要从硬件和软件两方面考虑，同时还需要注意以下事项：　　1、高层领导的全程参与和支持;　　2、业务部门的投入与协作，用户的全职参与; 3、业务驱动、业务流程梳理与企业级信息系统的结合;　　4、有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的可实施性;　　5、注重变革管理，做到充分的理念与技能培训; 6、重视上线后的管理;　　7、资深专家团队和专职的咨询服务顾问，创造“双赢”的合作模式; 8、逐步替代现有分散系统，将风险与影响降到最小。　　成功的企业信息管理系统体现了先进的管理理念，能够实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效提升企业运营效率、降低管理成本开销、提升企业核心竞争力。它的价值地体现在管理上而非技术上。

　　可以从以下几个方面入手：从员工的安全操作入手，适当听取基层员工自己的意见；从公司发展规划入手，以企业的工作计划，制定阶段性的规章制度；从企业文化入手，适当完善企业文化，增加员工的企业归属感。

企业内部控制信息系统建设应当以较为完善的内部控制体系建设为基础和起点。企业在开展内部控制体系建设的同时规划内部控制信息系统建设，一般采用以下四个步骤：　　1.内部控制体系建立　　企业根据内部控制规范体系的要求，结合业务现状以及相关业务流程，梳理企业内部业务流程、主要风险及控制点，制定相应控制措施，形成企业内部控制制度和控制文档，建立企业内部控制体系。　　2.内部控制信息系统建设可行性分析　　企业在建立健全内部控制制度和控制文档的同时，可以根据内部控制体系建设工作开展的具体情况，分析建立内部控制信息系统的必要性，比如，　　（1）内部控制体系建设是否已经基本形成，相关工作成果是否可以作为内部控制信息系统的基础数据；　　（2）企业是否已经或正在建立信息系统建设整体规划，内部控制信息系统是否可以较好地融入企业信息系统建设整体规划中；　　（3）企业中参加内部控制体系建设的相关人员是否已经经过比较全面的培训，对内部控制相关工作的认知度和接受度较强；　　（4）内部控制信息系统的建设是否能够帮助相关人员提高工作效率，同时不会导致其增加额外的工作量；等等。　　企业根据内部控制信息系统建设可行性分析结果，形成可行性分析报告，确定内部控制信息系统建设的基本模式和路线图。　　3.对企业现有信息系统进行更新改造　　内部控制信息系统建设涉及对企业现有信息系统的更新改造。企业根据内部控制信息系统建设可行性报告，结合企业现有信息技术水平和管理状况，完善对原有系统的更新改造，将内部控制体系建设对原有系统功能的相关改进在信息系统中予以实现。　　4.全面建成内部控制信息系统　　建立健全内部控制信息系统，通过内部控制信息系统与原有信息系统提取式和嵌入式的集成，实现内部控制信息系统的全面建设。内部控制信息系统从架构上应该独立于企业各个业务系统，其具体功能包括对企业内部控制制度和控制文档的管理与维护，并支持企业的内部控制职能部门对企业内部控制有效性进行测试和评估，从而实现企业内部控制工作的持续完善和优化。

企业进行信息化系统建设，原因通常包括：1、统一业务流程，减少对人的依赖，大家在ERP中，按统一的流程做事；2、规范化管理，减少人为的随意性；3、提高效率，比如接到客户订单，需要查库存，以前只能打电话让仓库帮忙查，现在直接进ERP就可以看到；4、改善组织架构，从金字塔型变为扁平型，以信息系统为中心，沟通更方便。