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薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 第一步建立高绩效薪酬管理规划第二步薪酬调查第三步进行岗位分析与评估第四步薪酬定位第五步薪资结构设计与薪酬制度选择第六步不同员工的薪酬设计第七步薪酬实施与控制要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。第二步：职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。 “管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 即：1.0 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。1.1 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。1.2 岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。1.3 贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 薪酬哲学与设计艺术(之二）2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8…………清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等 技术科长 制造1科长12等行政人事科长财务科长 工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、工序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标准地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类　总监级（A等）经理级（B级）主任级（C级）专员级（D级）绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例营销管理70%70%65%60%60%50%————制造管理60%60%50%50%50%40%————财务/行政管理50%50%50%50%40%40%————行政人员————————30%30%20%30%技术人员————40%50%40%50%40%50%表10：XX公司薪资结构及比例 薪资结构 能力薪资 岗位薪资 绩效薪资 所占比例 30% 30% 40% 设计步骤步骤介绍1、薪酬调查(确定发多少)；2、岗位评估(内部公平问题)；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。内部均衡内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。注意事项如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。7、注意薪资计算准确，发放及时企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

　　分析称天宫一号验证技术天宫二号为目标型号　　新浪航天讯 今年10月27日，中国载人空间站工程正式启动实施。珠海航展上，中国航天展示了空间站模型，令参观者印象深刻。　　中国国家级空间站尚没有命名，在此称为“国家空间站”。这是中国载人航天921工程第三步规划需要的目标，2020年前发射核心舱和实验舱，在轨组装成载人空间站雏形，随后发射各个舱段与空间站对接、组装，构成国家空间站。规模不超过俄罗斯和平号空间站，遵循适度发展原则，以节约开支。即便如此，国家空间站的规模也很大，结构十分复杂，加上目前披露的信息非常少，对其科普和报道具有是十足的挑战。　　2016年前，是空间实验室的实施阶段，2016年后才投入空间站建设。空间实验室和空间站是既有联系又有很大区别的两个概念。空间实验室的寿命不大于五年，空间站拥有五到十年的寿命，甚至更长。空间实验室规模较小，对接口少，缺乏扩展能力，空间站至少两个对接口，能同时对接载人飞船和货运飞船、各舱段。航天员在空间实验室短期逗留，最多几十天，而航天员在空间站长期工作，多在百天以上。空间实验室补给物资一次携带，空间站定期利用货运飞船补给。空间实验室携带的各种设备一般一次性使用到寿命，空间站可以多次更换设备和逐步增加设备。航天员在空间实验室展开训练、实验等方面的任务，而空间站航天员还要经常出舱，建设和维修空间站。空间实验室技术难度较少，通常作为空间站技术的实验平台而建造。　　国家空间站的建设拥有后发优势，可以利用美国、俄罗斯的成功经验，多快好省的完成建设任务。国家空间站借鉴了和平号空间站的建设思路，多舱段对接，灵活布局，而国际空间站拥有巨大的桁架结构，组装出多个功能舱段以后才投入使用，然后积木式搭配舱段。国际空间站优势明显，整体规划分批建设，功能齐全，但是建设旷日持久，建设初期的很长一段时间无法使用。国家空间站布局灵活，配置方便，发射初期即可投入使用，但是受舱段功能的限制较多，功能和使用的局限较大。形象的说，建设国际空间象在荒地上建设别墅一样，先将主体建筑如卧房、客厅一起造好，然后再造厨房、车库等建筑。国家空间站在荒田上先建个茅草屋当客厅和卧室，然后在旁边续建茅草屋，这个是厨房，那个是卫生间的不断扩充，其中最重要的是尽快建一栋秦砖汉瓦排场阔绰的客厅，迎接四方宾客。　　国家空间站拥有一个对接舱，这是空间站结构的核心。对接舱相当于一个万向接头，一个正方体有六个面，每个面都可以设一个接口，六个面可以有六个接口，对接舱外部有六个接口，内部是通道。模型显示舱段占据四个方向，飞船占据两个方向。空间站必须将为神舟载人飞船留一个接口，供航天员往返地球，必须为货运飞船留一个接口，补充空间站物资。空间站还有长期工作的航天员，也需要一艘神舟飞船往返地球，空间站其中一个舱段双向接口，一头与对接舱连接，一头连接神舟飞船。这样，国家空间站拥有1个对接舱，4个功能舱段，2艘神舟飞船，1艘货运飞船。国际空间站3名宇航员配置的时候，拥有1艘待命的联盟号飞船，飞船可以在空间站待命半年。下一艘联盟号飞船访问空间站，可以交换工作人员，或者短期访问后离开，但是返回地球的航天员必须乘坐前一艘飞船离开，将后一艘飞船留在空间站当紧急救生飞船待命。这种使用流程是因为飞船受空间限制，使用寿命只有半年，用轮替方式保证空间站航天员在紧急情况下有救生飞船逃生。国家空间站使用流程应与此相同，将两个接口分配给神舟飞船。货运飞船定期飞抵空间站，需要一个接口，理论上可以使用分配给神舟飞船的接口，但是会给长期使用的计划安排带来很大困扰，应该给一个专用接口。　　国家空间站的四个功能舱段都是双舱体制，分为实验舱和资源舱。实验舱是短粗的圆柱型，体积、直径比飞船大，由密封的前锥段、柱段和后锥段组成，前端安装一个对接机构。资源舱一方面为轨道机动提供动力，另一方面为飞行提供能源，前部与实验舱固定连接，与实验舱一齐发射上天。圆柱型资源舱直径比实验舱小，比神舟飞船大，前部外表面有三道环状加强筋结构，后部外表面两层环状分布多个推力器喷管，中部有一对太阳能帆板提供电力能源。功能舱段在天宫一号目标飞行器的基础上发展而来，4个功能舱段的外形都有区别，分成两种结构，其中一种是天宫构型，另一种在资源舱后部加长一段，扩大了使用空间，同时将资源舱对称布置的太阳能帆板和推进装置移到增加的后部舱室上。两端都有接口的舱段应该是空间站的“客厅”，或能称为服务舱，这个舱段直径较小的资源舱与对接舱连接，而其它舱段是实验舱与对接舱连接。服务舱另一端连接一艘神舟飞船。　　长期有人照料空间站必须要有推进装置。美国“天空实验室”轨道高度约435公里，没有轨道维持能力，主要受轨道上稀薄大气造成的阻力影响，6年后坠毁在大气层。空间站如果运行在200-300公里的轨道上，如苏联礼炮号系列空间实验室，每天下降约3公里，寿命只有几个月。在这个轨道高度，维持轨道不变，每天需要消耗15公斤推进剂，两个月就要900公斤推进剂，所以空间站轨道高度都比较高，不选择200-300公里高度。空间站轨道如果比较高，飞船要消耗动力才能飞抵，如果轨道位置较低，飞船消耗的动力少，但是空间站轨道维持消耗的推进剂就多。空间站可以设计成从较高轨道机动到较低轨道，迎接载人飞船，逗留一段时间，等航天员轮换完毕，神舟飞船脱离空间站以后，空间站再返回较高位置。国家空间站建站初期可以采用高低轨道切换方式，具备一定规模以后，轨道切换将给任务计划带来严重困扰，应使用较高轨道固定运行方式。根据计算，500公里高度轨道维持，每天仅需要消耗0.35公斤推进剂，国家空间站可能选择这个轨道高度，也可能在400公里以上轨道运行。国际空间站的运行高度是397公里，需要使用现有的和未来的各种运输工具，轨道高度较高会给运输工具的设计带来很多难度，国家空间站运输工具只有载人和载货飞船两种。运输工具人货分离，分别运输，现有的神舟飞船就能节约很多重量，维生消耗物资可以从空间站取得，飞船仅需要携带少量消耗品，有重量空间分配给推进系统，可以接受空间站较高的轨道位置。　　根据计算，航天员每天需要消耗氧气0.8公斤，食物0.7公斤，水8.5公斤，共约10公斤。如果洗涤用水重复回收使用，每天消耗5公斤重量。如果尿液净化处理再循环使用，消耗重量还可以有较多降低。美国航空航天局(NASA)耗费巨资开发了国际空间站的尿液循环利用装置，颇让公众觉得搞笑，但是对航天界来说，这是巨大的技术进步，能够节约空间站维持费用。现在讨论国家空间站货运飞船发射间隔太早，随着技术进步，空间站日常重量消耗可以降低很多。从目前的情况来看，国家空间站需要每两个月补充一次物资，达到货运飞船三个月补充一次物资的频率应该能够有望实现。　　当然，随着新一代大推力长征五号运载火箭投入使用，开发一种大载重量的新型货运飞船也是可以的。国家空间站模型比较简略，展示的3艘飞船其实都是拥有气闸舱段的神舟，货运飞船存在较大变数。货运飞船疑问带来一系列复杂的技术解释，直接涉及空间站的建造全过程，在此略加说明。国家空间站载人飞船是神舟，货运飞船有两种构思。第一种构思是新研制大载重量货运飞船，其中又分两种。第一种在天宫一号目标飞行器的基础上改为货运飞船，可以携带5.5吨的货物，发射重量13吨，可以使用长征七号运载火箭发射。长征七号是长征2F换用液氧煤油推进剂的型号，研制难度较低，安全性能有望达到长征2F的水平，这是最有可能的方案。第二种是使用长征五号运载火箭，研制更大重量的货运飞船。根据国外情况和国内论证，国家空间站核心舱段重20吨，并且直径在5米以上，长征七号运载能力远远不足，而长征五号低轨道运载能力达到25吨，可以运送核心舱段。可以在核心舱段的基础上改进发展出新型货运飞船，这个方案受长征五号成熟度制约。　　中国天宫一号与美俄空间试验室技术差距较大　　火箭发射载人飞船，可靠性要求最高，避免发射失败；发射货运飞船，可靠性要求可以降低一些；发射空间站舱段，可靠性要求还可以降低。可靠性设计不可能达到100%，但是可以无限趋近100%，随着逼近可靠性上限，开发费用急剧上升，直到无法承受的地步，所以火箭可靠性设计受经济性制约。考虑开发费用和研制进度以后以后，长征五号火箭最初用于卫星发射，满足可靠性要求以后就能发射空间站核心舱段，但是还不能发射货运飞船。从承受失败的角度来说，核心舱段发射失败，只让空间站建设滞后，损失一大笔钱和消耗不少建设时间，不会对整个工程构成致命打击。发射货运飞船失败，就要查找故障原因，一段时间内就不能发射货运飞船了，而空间站需要维持，等不了那么长的时间，只能让航天员返回地球，这对整个工程造成严重影响。货运火箭可靠性要求比较高，以便满足每年多次成功发射的要求，但是一种新火箭投入使用以后，必须要靠很多发射积累经验以期日臻成熟，长征五号快速达到货运火箭的要求面临很多技术-经费-时间的制约，用于国家空间站货运飞船发射工具较为冒险。第二种构思技术难度最小，神舟简单改进，取消航天员维持设施和货运无需的设备，作为货运飞船使用，这种货运飞船可以使用成熟可靠的长征2F火箭发射。俄罗斯进步号货运飞船就由联盟号飞船改进而来，载重量2.5吨，神舟飞船与联盟号类似，改装的货运飞船也有2吨多的载重量。神舟货运飞船方案载重量太小，只能满足国家空间站初步建设需要，空间站正式运行势必带来发射频繁的弊端。　　综合上述情况，神舟货运飞船可以在空间实验室阶段使用，也可以作为应急货运飞船用于空间站，技术难度最小，甚至可以直接发射载人飞船，用作货运。在神舟基础上发展货运飞船显得有些不值得。目前披露的信息是将天宫改为货运飞船，用于空间实验室／空间站建设。其中的变数是长征七号运载火箭的开发进度，换推进剂以后，需要一定的成熟时间，可能在时间上赶不上空间实验室的建设，但是对空间站建设而言，时间充分，国家空间站应该选择这种方案。配备长征五号的货运飞船是空间站建设远景思考，要待日后详细研究是否需要，天宫货运飞船已经满足空间站需要，目前不用考虑这个方案。神舟货运方案有可能在近期建设空间实验室阶段投入使用，目前没有进一步消息。　　明年春，天宫一号目标飞行器和神舟八号无人飞船陆续上天，拉开空间实验室建设的帷幕。空间站各舱段对接组装而成，既可以通过接口增加舱段，也可以方便的抛弃寿命到期的舱段，所以空间实验室和空间站建设留下“无缝链结”的可能性，空间站是否有利用一些空间实验室舱段的可能。　　天宫一号寿命只有两年，远远等不到2020年空间站建设的时候。在2006年珠海航展一个不起眼的角落里，展示了一个具有两接口的空间实验室模型，这个模型长期令人费解。现在获知，天宫一号只有一个接口，同时天宫一号成为纯试验品，完成试验即废弃，2006年模型转为天宫二号的任务。这又带来一系列复杂解释。中国航天向来有着出色的顶层规划，但是在具体实施过程中，会视情况调整改变方案部署。如中国第一颗东方红一号卫星，最初的设计功能完善，后因赶不上进度，砍掉很多功能，发射上天的是阉割版的卫星，第二颗卫星实践一号才达到最初的研制目标，一颗卫星变成两颗卫星既保证进度，又保证航天需要。眼下大红大紫嫦娥二号月球探测器同样情况，首先上天的嫦娥一号出于确保成功等诸多技术考虑，对可靠性做了较大妥协，搞成阉割版，嫦娥二号才达到设计初衷。这种情况在天宫一号项目上重演，因为技术跨度比较大，技术储备又比较少，中途更改设计，双接口改为单接口。2006年双接口模型已经转为天宫二号。需要说明的是，经常出现阉割版的情况是初始目标定高了，航天的本意是尽量为国家节省投资，希望一次发射获得尽量多的成果，因为计划执行中出现诸多情况而选择分步走。　　从国外经验来看，接口数量至少有两个才能保证空间实验室的功能实现。空间实验室可以由飞船提供动力协助轨道维持，无人运行期间才由自身动力提供轨道维持。如果寿命比较长，空间实验室推进系统耗尽推进剂，就要补充。推进舱段总是在尾部，避免启动发动机对其它舱段造成影响，同时尾部也留给推进剂补充对接口使用。当然，补充推进剂有多种方式，不一定需要从推进舱对接。从国家空间站模型来看，各功能舱段资源舱尾部都有喷口，不能增加对接口，早前有一张空间站模拟图片曾经出现的推进剂对接口也不见踪迹，这可能显示模型是目前的阶段性设想，真正的国家空间站外形要在日后揭晓，也可能放弃对接加注推进剂方案。模型显示空间站拥有充分灵活性，服务舱拥有两个接口，可以两头都和对接舱连接，增加一个对接舱就能增加五个接口。也可以使用双服务舱结构，再发射一个服务舱，两个服务舱对接，服务舱另一个接口再对接增加的对接舱。空间站拥有充分的扩充能力。　　受火箭运载能力限制，天宫一号只有8吨重，与美国、苏联的空间实验室差距较大。天宫一号主要试验交汇对接技术，掌握数据测量、轨道控制、生产制造等技术难点，神舟八号飞船与天宫一号展开无人交会对接试验。然后在两年内发射神舟九号、神舟十号飞船，分别与天宫一号完成空间交会对接等试验任务，为建造空间实验室积累工程经验。因为神舟飞船的三次飞行主任务都是交会对接，所以天宫一号被称为目标飞行器，表示是交会对接试验中的被动目标，此时飞船称作追踪飞行器，主动接近目标飞行器。　　天宫二号是试验空间实验室，与天宫一号类似，双接口保证了扩展能力的拥有。主要开展地球观测和空间地球系统科学、空间应用新技术、空间技术和航天医学等试验。待长征七号研发成功以后，发射更大的天宫三号，建设正式的空间实验室。主要完成再生生保关键技术试验、航天员中期在轨驻留、货运飞船在轨试验、空间科学和航天医学试验等。其中天宫三号如果使用长征七号运载火箭，重量体积都受限制，难以成为空间站功能舱段。目前信息很少，变数太多，有待日后进一步观察。天宫三号也可能使用最简单的方式，在天宫二号基础上改进，与天宫二号对接，构成小型空间实验室，这种方式多快好省，但是很难支持到空间站建设的那一天。如果天宫三号更大，寿命更长，倒是可以在空间站建设初期发挥作用，发射节点舱与之对接，然后发射空间站核心舱段再次对接，天宫三号到寿命就抛弃，达到空间实验室与国家空间站的无缝链结。从中国航天一贯谨慎的作风来看，这是最有可能的可持续载人航天发展方案，避免出现中断情况，天上始终有实验室在运行。航展一个图板显示了空间实验室想象图，可能就是天宫三号，比较意外的是拥有一个多接口的对接舱，显示目前有可能在考虑延长天宫三号使用寿命，坚持到空间站建设的那一天。　　目前计划是，天宫三号空间实验室运行到2016年就结束任务，等待2020年左右发射核心舱段，建设国家空间站。国家空间站模型充分显示中国航天遵循技术积累原则，和耐心、有序、稳妥的作风，国家空间站完全有可能在预定时间内达成目标，我们有理由对国家空间站的建设充满信心！ 参考资料： http://mil.news.sina.com.cn/s/2010-11-16/2206619386_2.html

　　一、网络中心工作职能如下：　　1、参与信息化建设年度规划和实施计划制定，具体实施协会信息化计划和下达的各项信息化建设任务；　　2、认真做好协会主办的行业管理平台的升级、改版、维护、推广等技术支持工作；　　3、认真做好公司主办的社会服务平台的开发、维护和市场运营工作，积极开拓与网络平台相关的各项线下活动；　　4、负责各项活动的拍摄与后期制作；为两个网站提供文字、图片、视频等内容；平台功能服务和数据库服务，坚持不懈做好各类基础建设；　　5、根据平台的战略规划，在合作共赢的前提下，积极为网站建设、维护、运营等服务，根据网站需要开展各项线下活动。　　6、负责网站服务器机房日常管理、运行、维护；建立并健全网站运行管理制度，确保网站运行安全、稳定；　　7、在领导下对外统一规范，安全有效的开展信息技术合作及信息增值服务各类合作与交流项目；　　8、认真完成领导交办的其他工作。　　二、网络中心提供信息并帮助网络使用者的组织，在Internet早期它是包含IP地址和域名的中心站，现在有一些NIC分散在全世界。为用户提供网络信息资源服务的网络技术管理机构。其主要职责是对网上资源进行管理和协调，例如域名管理、应用软件管理和提供、技术支持和培训。

你看背面有电话的，这书不错。

网络建设公司很多，没有具体的衡量标准的。但是可以从几方面去选择：1、有做了很多精明案例的2、案例都是可以验证方法的3、只做网络建设的，没有做其他的4、做的比较久的。

　　网络公司主要从事网络技术开发及产品销售，另外，也可以从事其它产品销售或咨询服务。以注册上海网络公司为例，其经营范围相关要求与规定如下：　　一、网络公司经营范围要求　　1、内资网络公司经营范围　　内资网络公司除了从事网络技术、信息技术、电子产品等领域内的技术开发、技术服务、技术咨询、技术转让，还可以经营电子产品、电脑产品及配件等产品的销售，以及从事企业管理咨询等咨询服务类业务。　　如果网络公司从事进出口业务，外贸部分的经营范围只写一句话就可以了，“从事货物及技术的进出口业务”。　　2、外资网络公司经营范围　　主要经营范围与内资网络公司是一样的，但产品销售需把批发和零售分开来写，外资公司从事零售业务需审批。　　如果外资网络公司从事进出口业务，则必须将进口或出口产品目录详细列明。　　二、上海网络公司经营范围大纲（参考）　　1、网络经营范围　　从事网络技术、信息技术等领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让，计算机软硬件开发与销售。　　2、网络公司可兼营的经营范围　　电子产品、床上用品、化妆品、玩具、工艺品、食品等产品的销售。　　商务咨询，企业管理咨询，等等。信息技术领域的技术开发、技术服务、技术咨询，等等。

　　网络公司主要从事网络技术开发及产品销售，另外，也可以从事其它产品销售或咨询服务。以注册上海网络公司为例，其经营范围相关要求与规定如下：　　一、网络公司经营范围要求　　1、内资网络公司经营范围　　内资网络公司除了从事网络技术、信息技术、电子产品等领域内的技术开发、技术服务、技术咨询、技术转让，还可以经营电子产品、电脑产品及配件等产品的销售，以及从事企业管理咨询等咨询服务类业务。　　如果网络公司从事进出口业务，外贸部分的经营范围只写一句话就可以了，“从事货物及技术的进出口业务”。　　2、外资网络公司经营范围　　主要经营范围与内资网络公司是一样的，但产品销售需把批发和零售分开来写，外资公司从事零售业务需审批。　　如果外资网络公司从事进出口业务，则必须将进口或出口产品目录详细列明。　　二、上海网络公司经营范围大纲（参考）　　1、网络经营范围　　从事网络技术、信息技术等领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让，计算机软硬件开发与销售。　　2、网络公司可兼营的经营范围　　电子产品、床上用品、化妆品、玩具、工艺品、食品等产品的销售。　　商务咨询，企业管理咨询，等等。信息技术领域的技术开发、技术服务、技术咨询，等等。

　　所谓的大数据平台不是独立存在的，比如百度是依赖搜索引擎获得大数据并开展业务的，阿里是通过电子商务交易获得大数据并开展业务的，腾讯是通过社交获得大数据并开始业务的，所以说大数据平台不是独立存在的，重点是如何搜集和沉淀数据，如何分析数据并挖掘数据的价值。　　我可能还不够资格回答这个问题，没有经历过一个公司大数据平台从无到有到复杂的过程。不过说说看法吧，也算是梳理一下想法找找喷。　　这是个需求驱动的过程。曾经听过spotify的分享，印象很深的是，他们分享说，他们的hadoop集群第一次故障是因为，机器放在靠窗的地方，太阳晒了当机了（笑）。从简单的没有机房放在自家窗前的集群到一直到现在复杂的数据平台，这是一个不断演进的过程。对小公司来说，大概自己找一两台机器架个集群算算，也算是大数据平台了。在初创阶段，数据量会很小，不需要多大的规模。这时候组件选择也很随意，Hadoop一套，任务调度用脚本或者轻量的框架比如luigi之类的，数据分析可能hive还不如导入RMDB快。监控和部署也许都没时间整理，用脚本或者轻量的监控，大约是没有ganglia、nagios，puppet什么的。这个阶段也许算是技术积累，用传统手段还是真大数据平台都是两可的事情，但是为了今后的扩展性，这时候上Hadoop也许是不错的选择。当进入高速发展期，也许扩容会跟不上计划，不少公司可能会迁移平台到云上，比如AWS阿里云什么的。小规模高速发展的平台，这种方式应该是经济实惠的，省了运维和管理的成本，扩容比较省心。要解决的是选择平台本身提供的服务，计算成本，打通数据出入的通道。整个数据平台本身如果走这条路，可能就已经基本成型了。走这条路的比较有名的应该是netflix。也有一个阶段，你发现云服务的费用太高，虽然省了你很多事，但是花钱嗖嗖的。几个老板一合计，再玩下去下个月工资发布出来了。然后无奈之下公司开始往私有集群迁移。这时候你大概需要一群靠谱的运维，帮你监管机器，之前两三台机器登录上去看看状态换个磁盘什么的也许就不可能了，你面对的是成百上千台主机，有些关键服务必须保证稳定，有些是数据节点，磁盘三天两头损耗，网络可能被压得不堪重负。你需要一个靠谱的人设计网络布局，设计运维规范，架设监控，值班团队走起7*24小时随时准备出台。然后上面再有平台组真的大数据平台走起。然后是选型，如果有技术实力，可以直接用社区的一整套，自己管起来，监控部署什么的自己走起。这个阶段部署监控和用户管理什么的都不可能像两三个节点那样人肉搞了，配置管理，部署管理都需要专门的平台和组件；定期Review用户的作业和使用情况，决定是否扩容，清理数据等等。否则等机器和业务进一步增加，团队可能会死的很惨，疲于奔命，每天事故不断，进入恶性循环。当然有金钱实力的大户可以找Cloudera，Hortonworks，国内可以找华为星环，会省不少事，适合非互联网土豪。当然互联网公司也有用这些东西的，比如Ebay。接下去你可能需要一些重量的组件帮你做一些事情。比如你的数据接入，之前可能找个定时脚本或者爬log发包找个服务器接收写入HDFS，现在可能不行了，这些大概没有高性能，没有异常保障，你需要更强壮的解决方案，比如Flume之类的。你的业务不断壮大，老板需要看的报表越来越多，需要训练的数据也需要清洗，你就需要任务调度，比如oozie或者azkaban之类的，这些系统帮你管理关键任务的调度和监控。数据分析人员的数据大概可能渐渐从RDBMS搬迁到集群了，因为传统数据库已经完全hold不住了，但他们不会写代码，所以你上马了Hive。然后很多用户用了Hive觉得太慢，你就又上马交互分析系统，比如Presto，Impala或者SparkSQL。你的数据科学家需要写ML代码，他们跟你说你需要Mahout或者Spark MLLib，于是你也部署了这些。至此可能数据平台已经是工程师的日常工作场所了，大多数业务都会迁移过来。这时候你可能面临很多不同的问题。比如各个业务线数据各种数据表多的一塌糊涂，不管是你还是写数据的人大概都不知道数据从哪儿来，接下去到哪儿去。你就自己搞了一套元数据管理的系统。你分析性能，发现你们的数据都是上百Column，各种复杂的Query，裸存的Text格式即便压缩了也还是慢的要死，于是你主推用户都使用列存，Parquet，ORC之类的。又或者你发现你们的ETL很长，中间生成好多临时数据，于是你下狠心把pipeline改写成Spark了。再接下来也许你会想到花时间去维护一个门户，把这些零散的组件都整合到一起，提供统一的用户体验，比如一键就能把数据从数据库chua一下拉到HDFS导入Hive，也能一键就chua一下再搞回去；点几下就能设定一个定时任务，每天跑了给老板自动推送报表；或者点一下就能起一个Storm的topology；或者界面上写几个Query就能查询Hbase的数据。这时候你的数据平台算是成型了。当然，磕磕碰碰免不了。每天你都有新的问题和挑战，否则你就要失业了不是？你发现社区不断在解决你遇到过的问题，于是你们架构师每天分出很多时间去看社区的进展，有了什么新工具，有什么公司发布了什么项目解决了什么问题，兴许你就能用上。上了这些乱七八糟的东西，你以为就安生了？Hadoop平台的一个大特点就是坑多。尤其是新做的功能新起的项目。对于平台组的人，老板如果知道这是天然坑多的平台，那他也许会很高兴，因为跟进社区，帮忙修bug，一起互动其实是很提升公司影响力的实情。当然如果老板不理解，你就自求多福吧，招几个老司机，出了问题能马上带路才是正道。当然团队的技术积累不能不跟上，因为数据平台还是乱世，三天不跟进你就不知道世界是什么样了。任何一个新技术，都是坑啊坑啊修啊修啊才完善的。如果是关键业务换技术，那需要小心再小心，技术主管也要有足够的积累，能够驾驭，知道收益和风险。

网站建设 是一个综合性的技巧，就像种菜,并不是说知道操作流程就一定会种菜，还要土壤，水肥，气候，直接间接的相关知识都做一定的了解，才能真正去操作，所以那些速成的教程，仅仅是表面皮毛而已，真的去模仿会出现各种各样的问题，而且是从未了解过的，出了问题会觉得 前所未有的茫然，特别是那些教程又是毫无责任而言的,不可能去给你解决问题，最终还是要一个好的服务商。————————————————————以十几年的企业网建运维网商系统经验感觉，网站=域名+服务器空间+网站程序+售后服务，网站就像一个家：【域名】：网址 就相当于你家的住址。【空间】：就是你盖房子的基础 土地 环境 等。【程序】：就是你家的主体框架,是整个家的运转中心。【模板】：网站的美化 就是你家的装修,当然因人而异有人不装修原汁原味也可以。【维护】：技术性维护就像您安居乐业的保安和坚实后盾。【勤劳】：是整个家可以稳定持续运转极其重要的部分，家里所有的东西都要靠你的勤奋去填充，增加，让大家觉着你家很好 很充实。 这就是一个完美网站的所有，有能力和经验的可以全部自己做好,没有相关经验的就找专业的建站公司全套服务。毕竟专业做了很多年，而你自己要从头学会再去做一件事，耗费的时间非常漫长，很有可能当你学成，已经没了当年的斗志和环境，这个世界上也没有人能够会所有的技术，所有人都是靠和别人交换价值来生存生活的，所以存在一个很通用的名言：用合适的成本，找合适的人，去做合适的事。。。你会的技能别人需要，别人的技能你也需要，这正是世界发展的自然规律。