北京网络优化公司

沙丘路位于硅谷北部的门罗公园市（Menlo Park），斯坦福大学向北一个高速路的出口处。它只有两三公里长，却有十几家大型风险投资公司。在纳斯达克上市的科技公司至少有一半是由这条街上的风险投资公司投资的。其中最著名的包括红杉资本（Sequoia Capital，在中国称作红杉风投）、KPCB（Kleiner，Perkins，Caufield &Byers）、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield 等等。NEA 虽然诞生于美国“古城”巴尔的摩，但经营活动主要在硅谷，它投资了五百家左右的公司，其中三分之一上市，三分之一被收购，投资准确性远远高于同行。它同时是中国的北极光创投的后备公司（backing company）。Mayfield 是最早的风险投资公司之一，它的传奇之处在于成功投资了世界上最大的两家生物公司基因科技（Genentech）公司和 Amgen 公司（这两家公司占全世界生物公司总市值的一半左右）。除此之外，它还成功投资了康柏、3COM、SGI 和 SanDisk 等科技公司。而所有风投公司中，最值得大书特书的便是红杉风投和 KPCB 了。6.1 红杉风投 Sequoia 是加州的一种红杉树，它是地球上最大的（可能也是最长寿的）生物。这种红杉树可以高达一百米，直径八米，寿命长达两千两百年。1972 年，投资家唐纳德.凡伦汀（Don Valentine）在硅谷创立了一家风险投资公司，以加州特有的红杉树命名，即 Sequoia Capital。该公司进入中国后，取名红杉风投。 红杉风投是迄今为止最大、最成功的风险投资公司。它投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司市值的十分之一以上，包括苹果公司、Google 公司、思科公司、甲骨文公司、Yahoo 公司、网景公司和 YouTube 等 IT 巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约五十名合伙人，包括公司的创始人凡伦汀和因为成功投资 Google 而被称为风投之王的麦克.莫利兹（Michael Moritz）。 红杉风投的投资对象覆盖各个发展阶段的未上市公司，从最早期到马上就要上市的公司。红杉风投内部将这些公司分成三类： 种子孵化阶段（Seed Stage）。这种公司通常只有几个创始人和一些发明，要做的东西还没有做出来，有时公司还没有成立，处于天使投资人投资的阶段。红杉风投投资思科时，思科就处于这个阶段，产品还没搞出来； 早期阶段（Early Stage）。这种公司通常已经证明了自己的概念和技术，已经做出了产品，但是在商业上还没有成功，当初它投资 Google 时，Google 就处于这个阶段。当时 Google.com 已经有不少流量了，但是还没有挣钱； 发展阶段（Growth Stage）。这时公司已经有了营业额，甚至有了利润，但是，为了发展，还需要的资金。这个阶段的投资属于锦上添花，而非雪中送炭。 红杉风投在每个阶段的投资额差一个数量级，分别为十到一百万、一百万到一千万和一千万到五千万。 相比其它的风投，红杉风投更喜欢投快速发展的公司（而不是快速盈利的），即使它的风险较大。苹果、Google、Yahoo 等公司都具备这个特点。那么如何判定一个公司是否有发展潜力呢？根据我对红杉风投的了解，它大致有两个标准： 第一、被投公司的技术必须有跳变（用红杉风投自己的话讲叫做 Sudden Change），就是我常说的质变或者革命。当然，如何判断一个技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。由于红杉风投名气大，联系广，很容易找到很好的专家； 第二、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前，微机行业是一片空白，在 Yahoo 以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为以前无人能证明新的领域有商业潜力，当然，回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来讲，红杉风投的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。 对于想找投资的新创业的公司，红杉风投有一些基本要求 1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片，看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然，一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。 2.就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是十亿美元的生意，就不用上门了。 3.公司的项目（发明、产品）带给客户的好处必须一目了然。 4.要有绝活，这就不用多说了。 5.公司的业务是花小钱就能作成大生意的。比如说当初投资思科，是因为它不需要雇几个人就能搞定路由器的设计。让红杉风投投资一个钢铁厂，它是绝对不干的。 对于创始人，红杉风投也有一些基本要求 1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。 2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉风投认为，一个公司的基因在成立的三个月中形成，优秀创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司的基础。 3.动作快，因为只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。 有志创业的读者可以记住红杉风投的联系方式： 美国3000 Sand Hill Road 4-180，Menlo Park, CA 94025 电话: 650.854.3927，传真: 650.854.2977 中国北京 朝阳区霄云路 36 号国航大厦 2408 室，邮编 100027 中国上海 南京西路 1366，恒隆广场二座 2808 室，邮编 200040 找红杉风投前，创业者要准备好一份材料，包括 1.公司目的（一句话讲清楚）。 2.要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处。 3.要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟。 4.市场规模，再强调一遍，没有十亿美元的市场不要找红杉。 5.对手分析，必须知己知彼。 6.产品及开发计划。 7.商业模式，其重要性就不多讲了。 8.创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事。 9.最后，也是最重要的—想要多少钱，为什么，怎么花。 6.2 KPCB 在风投行业，能和红杉风投分庭对抗的只有同是在 1972 年成立的 KPCB 了。KPCB 是它的四个创始人 Kleiner、 Perkins、 Caufield 和 Byers 名字的首字母。近年来，它甚至有超过红杉风投之势。 KPCB 成功投资了太阳公司、美国在线（AOL）、康柏电脑、基因科技、Google、Ebay、亚马逊（Amazon）和网景等著名公司。它投资的科技公司占 Nasdaq 前一百家的十分之一。KPCB 投资效率之高让人膛目结舌。它最成功的投资包括： 1999 年以每股大约 0.5 美元的价钱投资 Google 一千二百五十万美元，这笔投资的回报今天近千倍； 1994 年，投资网景四百万美元获得其 25% 的股权，回报 250 倍（以网景公司卖给美国在线的价钱计算）； 1997 年投资 Cerent 八百万美元，仅两年后当思科收购 Cerent 后这笔投资获利二十亿美元，也是 250 倍。这可能也是它收回大规模投资最快的一次； 1996 年投资亚马逊八百万美元，获得后者 12% 的股权，这笔投资的回报也有两、三百倍。 它早期成功的投资，包括对太阳公司和康柏电脑等公司的投资回报率不低于上述案例，只是美国证监会没有提供在线的记录，无法计算那些投资准确的回报。从这些成功投资的案例可以看出，风投公司追求五十倍的回报完全是可以做到的。 KPCB 另一个特点就是合伙人知名度极高、联系极广，除了活跃的投资人约翰多尔和布鲁克?贝叶斯（KPCB 中的 B），还包括美国前副总统戈尔、前国务卿鲍威尔和太阳公司的共同创始人 Bill Joy 等人。KPCB 利用他们在政府和工业界的影响，培养新的产业。比如鉴于戈尔同时担任了苹果公司的董事，KPCB 专门设立了一项培养苹果 iPhone 软件开发公司的一亿美元的基金。考虑到今后全球对绿色能源的需求，KPCB 又支持戈尔担任主席的投资绿色能源的基金，并且专门集资四亿美元建立了专门的基金。KPCB 通过这种方式，在美国政府制定能源政策时施加影响。KPCB 的这种做法是一般风险投资公司学不到的。 除了绿色能源外，KPCB 主要的投资集中在IT和生命科学领域。在 IT 领域，KPCB 将重点放在下面六个方向： 通信 消费者产品（比如网络社区） 企业级产品（比如企业数据管理） 信息安全 半导体 无线通信 想创业的读者可以从中找找好的创业题目。 作为世界上最大、最成功的风险投资公司。KPCB 依然保守着“礼贤下士”的好传统。KPCB 的合伙人，包括多尔本人，经常去斯坦福大学的“投资角”参加研讨会。多尔本人对年轻的创业者保证，他一定会读这些创业者写给他的创业计划书和 Email，虽然他可能没有时间一一回复。KPCB对创业者的要求和红杉风投差不多，要找 KPCB 的准备工作也和找红杉风投相似，我们就不再赘述了。中国是 KPCB 在美国本土外唯一有办公室的国家，它在北京和上海设有分部，联系地址是： 北京100738 北京东长安街一号 东方广场 C 座 503-504 房间 上海200031 淮海中路 1010 嘉华中心 2505 最后补充一点，除了红杉风投和 KPCB，日本的软银集团（Soft Bank）是亚洲最著名的风投公司，它成功地投资了雅虎和阿里巴巴，并且控股日本雅虎。IDG 虽然在美国没有太大的名气，但是它最早进入中国市场，在中国反而比红杉风投和 KPCB 成功。 结束语 虽然风险投资的目的是追求高利润，但这些高利润是它们应得的报酬。我对风险投资家的敬意远远高于对华尔街，因为风险投资对社会有很大的正面影响，而华尔街经常会起负面作用（最近美国的金融危机和油价暴涨就是华尔街造成的）。风险投资通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术进步和产业结构的更新。而华尔街做的事，常常是将一个口袋里的钱放到另一个口袋里，并从中攫取巨大的财富。 风险投资者是创业者幕后的帮手，但是他们不能代替创业者到前台去表演。

我能说都是骗子吗，不信可以投钱进去百分之九十都会亏损，因为金融投资赚的不是手续费，而是客户亏损的费用。相信能赚钱的，看不见的非实际性的东西，也真的想钱想疯了才回去投资。

总体来说是一家比较好的公司。首先，高信达公司规模比较大，在北京、天津、福建、呼和浩特、深圳等都有他们的公司；其次，高信达公司的业务很有发展前景，公司提供基站、基站控制器、核心网等多种网元设备从勘查、设计、规划、安装、调测、入网、运维到全网优化等服务；第三，高信达公司实力不错，单从长期合作伙伴主要有中国移动、中国电信、中国联通、IBM、中兴、华为，爱立信等； 第四，高信达公司针对工程师培训比较多，适合员工的长期发展；第五，高信达待遇很好，除基本的社会保险外，还有人身意外伤害险，有的危险岗和重要岗的员工增加了大额意外险等商业保险；第六，高信达公司工资和补助是一起发的，待遇在业内算不错的，一般没有拖欠行为。

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努力突破企业发展瓶颈，创新企业发展模式在我国企业追求强大、创建一流的进程中，许多行业领先者已经在实施企业战略转型、按照国际标准运作、提高国内外市场竞争力等方面进行了积极探索，取得一些突破性进展，但对我国大部分企业而言，努力突破影响企业可持续发展的经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面的瓶颈，创新企业发展模式，仍是一项重要而紧迫的任务，丝毫不能有所放松。1.树立现代管理理念根据全球经济一体化和知识经济兴起对企业管理环境的影响，结合我国新世纪新阶段的企业实践，我国大企业必须尽快树立起下列新的理念：第一，注重轻资产经营。轻资产是新经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、经验、规范的流程管理、治理制度、客户关系、人力资源等。轻资产经营就是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最小的投入实现企业价值最大化。以轻资产模式经营可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长力。轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。第二，以客户为中心，为客户创造价值。客户是企业利润的源泉，是企业价值的基石。如果说企业成长有什么根本法则的话，那就是为客户创造价值。企业只有从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为客户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。企业持续成长，靠的不是打败竞争对手，而是锁定客户价值这一目标后坚韧不拔地努力。这是世界级企业之所以强大的根本所在。第三，在开放条件下要注意保持企业的自主性。随着我国加入WTO之后融入经济全球化步伐的加快，我国民族企业与海外企业的合资合作越来越多，这种合资合作促进了我方企业的发展，提升了我方企业的国际竞争能力。但是必须看到，有些企业由于在合资、合作过程中未能坚持自主性，致使我国一些支柱企业的主导权面临被外资控制的风险。国务院发展研究中心公布的一份报告显示，在我国的28个主要行业中，外资在21个行业中拥有多数资产控制权;每个已开放行业的前5名都由外资控制，中国大企业在开放条件下保持的自主性对于国家经济安全非常重要。第四，树立精益观念。精益的核心是在企业的生产环节及其他经营活动中彻底消灭浪费现象。中国大企业必须树立精益观念，以高效率的中外先进企业为标杆，以精益的眼光分析本企业的流程，对业务流程进行重组，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线，彻底杜绝浪费现象。第五，强化全球化观念。全球经济一体化在深入发展，企业的生存已是在全球范围内的生存，从而使企业在产品生产和供销方面的地理概念逐步淡化，企业的视野不能只局限于某一地区或某一国家的市场，而要站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。因此，大企业必须树立全球化观念，实施在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略，从全球的视角审视企业的竞争能力，不断增强企业核心竞争力，在全球的舞台上开展竞争。2.着力提升资源整合能力资源整合能力是企业核心能力的集中反映，资源整合能力的提升涉及企业的制度、组织和业务模式等多个层面的改进。第一，要从强调“所有权”到强调“进入权”。企业所有权是通过法律等外部手段强制分配权力的，进入权则通过赋予代理人进入某些特殊领域或对某些特殊资源进行专用性投资的机会，可使代理人获得一定的控制权，进入权的合理配置可以有效激励代理人对企业进行专用性投资，也比所有权的配置更能增加企业的适应性和灵活性。中国大企业应该打破注重所有权的传统观念，从而转变到更加注重进入权的配置，不求所有，但求所用，从制度层面增加企业的适应性和灵活性。第二，推动组织结构从一体化向模块化转变。一体化模式的企业内部体现了环环相扣和沿着流程运作的思想;模块化是指企业通过建立半自律性的子系统，按照一定的规则与其他子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。按照一定的联系规则将一个复杂的系统或过程分解为可进行独立设计的半自律性的子系统的行为，称之为“模块分解化”;按照某种联系规则将可进行独立设计的模块统一起来，构成更加复杂的系统或过程的行为，称之为“模块集中化”。通过建立模块化结构，企业能够处理复杂的事务，对平行开展的作业进行协调，更加有效地应付不确定性。中国大企业应该大力推动组织结构模块化的发展，建立好不同模块之间的接口，通过不同模块的灵活匹配提高企业的竞争力。第三，推动业务模式从价值链到价值网转变。在商业流程中，原材料供应商、生产商和销售商联合起来形成价值链向消费者提供最终产品或服务，价值链中的各主体通过两两相连创造价值。如果打破整条价值链，使其通过虚拟纵向联合和虚拟横向联合，会使网络系统的参与者能够共享资源、智力资本和服务，联合创造更大的价值。从“链”到“网”的形成和发展，不仅能够促进整个价值创造体系效率的提高，而且还会创造新的价值。每家企业都可以在价值网上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为企业的核心能力来培养，而将其他的环节以策略联盟等形式外包给最具竞争力的专业化公司去做。中国大企业应该坚持有所为有所不为，从原来垂直集成的业务模式中转变出来，从构建线性的价值链逐渐转向非线性化的价值网。3.切实提高企业自主创新能力大企业作为国家自主创新的主体，必须站在新的历史起点上，从战略高度牢固树立以创新求发展的理念，以市场竞争为根本动力，以科技创新为主线，积极探索提高企业自主创新能力的方法和途径，走出一条有中国特色的企业自主创新之路。第一，要全面把握创新型企业的基本特征。提高企业自主创新能力是一项系统性工程，需要对创新型企业的基本特征全面把握：⑴要具有强烈的创新意识和良好的创新氛围，能够充分发挥企业家的创新主导作用以及技术人员和经营团队的创新骨干作用牷⑵能将创新纳入战略规划，并拥有推动创新的体制、机制和措施;⑶主导产品拥有掌握自主知识产权的技术或知名品牌;⑷研发投入居于行业领先水平，创新活动具有较高的产出效率;⑸注重产学研合作，充分利用社会创新资源;⑹能够不断吸纳、采用、创建新的管理方法、管理手段和商业模式;⑺具有可持续发展能力，物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环保达到国家要求;⑻具有较强的市场竞争力和较高的成长性。第二，在一些优势行业大力组建专利联盟，打破技术垄断。大多数中国企业由于专利资产太少不具备专利许可的条件，但是却具备将现有专利资产组织起来形成专利联盟的条件，在一些优势行业将相关技术拧成“一股绳”，组建专利技术联盟，能够迅速加强我国企业之间的技术协作，使我国自有技术在更大的范围内得到共享和推广，增强我国在未来产业标准中的发言权，打破跨国公司的技术垄断。第三，积极开展商业模式创新。互联网及其相关技术降低了交易成本，中国的许多企业可以比较容易地在分布式的价值链中开展业务。在贸易壁垒日渐消除时，交易成本低和劳动力廉价便造就了中国企业的巨大优势。但是，当越来越多的企业拥有同样低廉的劳动力成本和业务模式时，中国国内市场的价格竞争自然会愈演愈烈。中国大企业应该探寻能够创造最大价值的方式和领域，审慎遴选合适的合作伙伴，并通过规范的联盟管理和流程，有效管理合作伙伴的商业关系，积极开展商业模式创新。4.通过规范的绩效管理提高员工职业化素养有职业化的员工才有持续发展的企业。在国内人才市场普遍不成熟的情况下，企业不可能从外部引进足够多的职业化人才，大企业应当负起培养职业化员工的重任，通过实施规范、科学、系统的绩效管理，引导员工走上职业化的道路。第一，树立正确的绩效考核观。在生产经营中落实企业的经营理念，把员工创造的财富合理回馈给员工，让员工真正参与到公司的利润分配中，使员工达成的绩效跟企业经营利润挂钩，消除不公平、不公正的心理负担，通过努力工作实现自我价值，提升素质，自我成长;引导绩效不佳的员工从学习创新的精神、认真负责的工作态度、密切协作的团队意识、事求卓越的执著、明快严实的工作作风、行之有效的工作方法等方面去寻找与别人的差距，而不是怨天尤人。第二，帮助员工寻求提高绩效的方法。在设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识，绩效指标要适度，目标过低太容易实现，起不到应有的牵引激励作用;目标过高太难实现，容易挫败员工工作的积极性;员工在工作中遇到困难时能够及时鼓励、辅导和点拨;注重团队绩效考核，使员工养成团结协作、互帮互助的好习惯，从身边小事获得成就感，才能更加认真贯彻工作命令，严格遵守现场纪律，深入落实各项指标，确保提高工作绩效。第三，引导员工正确进行职业生涯规划。绩效考核促使员工提升了任职资格技能，提高了工作绩效，员工就走上了职业发展通道，自然需要规划自己的职业生涯。职业生涯规划分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯是以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标，内职业生涯以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理规范等人的潜能开发为基础，内外职业生涯归根到底是以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。在每个人心里都有一盏希望的灯，通过职业生涯规划将这盏灯点亮，员工才会把职业作为事业来经营，不被外部的因素所干扰。5.逐步建立中国式管理的模式建设中国特色社会主义在世界上却没有任何现成模式可以照搬，中国企业的发展模式同样需要探索创造。中国大企业除了要学习、借鉴发达国家的管理经验，还应该肩负时代的责任，努力探索中国特色的管理模式与经营之道。第一，要推动东西方文化在企业管理中的融合。我国优秀的传统文化在世界上是绝无仅有的，我们把握住这一点就是把握了在市场经济中“人无我有”的竞争规律，反映了我们在管理上的一大优势。将我国古代精辟的哲理运用于现代化管理真正反映了在管理上的中国特色，大企业应该在空间上放眼国内外市场的变化，在时间上延伸到中华民族五千年文明史的精华，同时遵循中央在深化改革、扩大开放中提出的一系列方针政策，认真总结吸取20多年从计划经济向市场经济转型的经验教训，真正实现东西方文化在企业管理中的融合。第二，积极完善红色管理体系。无论从组织形态上，还是从实践结果看，中国共产党的成功都是近百年来中国管理史上一个最大的管理案例。红色管理理论是中国共产党80多年来的实践精华，是探索中国共产党引领中华民族实现伟大复兴的思想源泉。许多中国企业借鉴中国共产党的组织管理经验，在企业实践中取得了巨大的成功。如中国重汽集团以抓好党建促发展，通过实施党员“先锋号工程”，企业规模和效益连年高速增长，公司董事长马纯济提出了“党组织的创造力、战斗力、凝聚力就是企业的核心竞争力;党员队伍是企业发展的先锋队，优秀人才在党内，优秀人才应当进入党内”等鲜明的红色管理口号。我国国有大企业应当充分发挥党组织在企业发展中的战斗堡垒作用，在实践中不断发展和深化红色管理理论，积极完善红色管理体系。6.要争做履行社会责任的表率人们希望今天的公司不仅能够创造财富，生产和提供优质的产品和服务，而且还要为自己的所作所为包括好事和坏事承担责任，对他人的利益和需要做出积极反馈，建立并完善自己的价值体系和实现自己的承诺。大企业作为社会发展的中坚力量，应该成为履行社会责任的表率。第一，要注重树立良好的企业公民形象。只有企业拥有较高的知名度，树立起良好的品牌形象和企业社会形象，才能够地赢得顾客的青睐和满意。大企业应该积极开展企业公众关系项目，发动员工爱心献社区等志愿者活动，与社区建立良好的互动关系，树立良好的企业公民形象。第二，要大力发展循环经济。发展循环经济，走生态企业之路，是建设社会主义和谐社会的重要内容，也是节能减排的最有效方式。企业和企业家要将促进人与自然的和谐作为关系中华民族长远发展的根本大计，以优化资源利用方式为核心，以提高生产率和降低废弃物排放为目标，以技术创新、管理创新和制度创新为动力，完善各项规章与措施，逐步建立与国家发展循环经济相适应的、符合现代企业制度要求的运行机制，形成具有本企业特色的循环经济经营管理模式。第三，热心社会公益事业。大企业必须增强社会责任感，为社会服务和为公益事业多做实事，满怀真诚，奉献爱心，关注社会的发展与进步。我国社会已经进入了一个快速发展与社会矛盾加剧的历史转型期，需要企业在大力发展社会公益事业中做出贡献，以缩小贫富差距，缓解社会矛盾，维护社会公平。7.继续推进国际化以寻求战略突破虽然国际化之路并非坦途，但是对中国市场上已经有较大优势的企业来说，目前已经到了需要战略突破的时候。在全球经济一体化的今天，面对跨国公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动整合全球资源的思维。中国企业的国际化不是应不应该的问题，而是如何做得更好的问题。第一，要进一步提高对国际化的认识。我国大企业要从关注企业和企业之间的竞争，转向关注整个价值链的竞争，企业的成功不是打败对手，而是通过价值链分工合作共赢。另外，走向全球化必须把本国的事情做好，以海尔、海信、科龙为例，在本土不能把世界企业打败，到日本能够打败松下吗?中国市场大，行业发展的成熟度各不相同，在有的行业把本土守住就是国际化，不能好高骛远，而要脚踏实地。第二，要打破“以我为主”的困境，参股顶级跨国公司。联想、TCL、华为等中国企业在全球市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是“以我为主”的资源整合之路。但是，由于缺少全球企业运作经验，特别是缺少在国际主流市场的管理队伍和人才，很多时候不得不拿自己的短板与顶级的跨国公司竞争，发展前景受到了很大的限制，这种竞争方式很难应对整合全球资源的顶级跨国公司。中国大企业应该学会借力打力，以全球应对全球，在合适的条件下参股顶级跨国公司，借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源，可以更加有效地弥补中国企业的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入国际主流市场。第三，要加强国际化人才培养。我国大企业要明确国际化人才培养方向，根据发展需要制定国际化人才培育计划，大力培养具有国际视野的企业管理者、国际法律法规和国际财务会计等多层次专业人才。为不同年龄阶段的员工设计职业规划，通过海外留学、外语培训、参加国际交流、不同国家的岗位轮替等多种手段，提高员工处理国际事务的能力。

首先一点，很累，刚做的时候不怎么出差，一年也就4、5次，一次也是就2-3个月。毫不夸张！待遇吗，通信行业一般都是出差的，所以该行业的收入是基本工资加出差补助。刚入行的新手一般基本在2千元以内，工程补助在50元到120元每天之间。一般刚入职，上工程的话，基本加补助一个月可以收入2.5K到3.5K是绝对没有问题的。6个月到8个月以上基本上就会调薪了，，基本工资涨的不丢哦，补助可能一个月多几千的。因为补助是按天算，涨的话最少涨30，一个月就将近多1千元了但是，该行业是技术型行业，一般2-3年的网优老手，工资一般基本加补助，一个月收入万元是很轻松的。但是你要做好准备，通信行业，出差较多，尤其网优，出差次数不多，但是一年基本在外面。等成长为老手了，出差次数会增多，但是单次的出差时间没有新手那么恐怖了！

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