人员优化方案
关于公司提案改善怎么写？急呀！
1.目的 激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。 2.适用范围 适用于本部门的全体员工。 3.规定 3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围 ·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。 ·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。 ·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。 ·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。 3.2.2不受理之范围 非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。 3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构 3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能 ·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能 ·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作; ·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议; ·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能 ·定期参加提案评审工作; ·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 ·各种会议的组织; ·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理 ·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。 ·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体) 须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。 ·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 3.5改善提案的评审 改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审： 3.5.1评定基准 (1)创新度(25分) ·必须是本期提出的; ·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等; ·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分) ·最好能体现实际价值，能产生经济效益; ·不能实施，但非常有创意也可以参加提案; ·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分) ·根据投入产出的经济性原则计算改善效果; ·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性; ·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分) ·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定; ·改善后提案方法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准 ·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励; ·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励： ·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励; ·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动; ·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩; ·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 3.7改善提案的保管： 最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸 备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。 最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6 公司改善提案范文2 为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。 笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是??灭火??，哪里??起火??他们就在哪里??灭火??……” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善 要效益的精神，使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。 公司改善提案范文3 提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产 所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。 为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。 同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。 亮点二：“百千万”精益人才培育工程 “百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。 目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。 此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。 亮点三：降本增效精细管理见“真金” 在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效 ?? 亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程 “1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。 公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。 通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。 ?? 亮点五：现场5S日清管理及标准化 公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。 ?? 亮点六：精益班组建设和合理化建议活动 精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。 同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。 公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。 亮点七：设备故障维修管理信息平台建设 针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。 到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。 此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。
怎样制定人才的培养目标
总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。§3、 战略人才的甄选第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。§4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。本回答由提问者推荐评论 9 0笑笑师伯 采纳率：69% 擅长： 企业管理其他回答转载以下资料供参考 X公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 本管理办法由以下...展开小蛋蛋 | 萌物达人 | 发布于2015-06-27 04:24评论 0 0在岗。另外，来源主要有：1、职业学校；2、人力资源公司；3、猎头管理；4、内部培训；5、外聘合同；6、战略合作。
如何提升公司HR水平
（一）开展岗位分析工作 工作分析是人力资源工作的基础与前提，是公司开展招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬设计及劳动管理五大人力资源管理板块的前提与基础，没有工作分析以及所得的结果——岗位描述（公司目前的岗位描述没有得到执行，科学性不高），就很难开展人力资源工作。所以，在完善人力资源管理之初，就要采用先进的方式对所有岗位进行分析，并得出岗位描述，从而走上以事设岗，以岗定编的轨道上来，也才能理清公司到底需要多少员工，需要什么样的员工，怎样有效的对不同的员工进行培训和激励。开展岗位分析工作，可以通过两种途径：一是借鉴和学习其他物业管理企业（比如武汉的百步亭社区）的先进经验，学结合本公司与社区的实际情况，公司自行开展此项工作。另一种途径就是委托专业的人力资源咨询机构完成。比较而言，这种途径比较快，方案也比较规范，得出的结果也较有科学性。开展此项工作还有一个优点就是，由于在开展岗位分析的过程中，公司大多领导、员工都要参与，容易引起各级领导的高度重视与支持。（二）建立健全公司的人力资源管理制度 人力资源管理工作异常琐碎，没有科学的管理制度和清晰的管理流程，并且得到良好的贯彻与执行，很难达到预期的效果。对于万怡物业管理制度的建设，具体的可从以下几个方面开展： 1、招聘与配置：按照岗位编制需求，结合公司的实际与市场的供求关系，拓展内部招聘与外部招聘渠道，建立并完善甄选、转正、晋升、辞职等工作流程，由人事部门、用人部门、分管领导共同参与、逐级审批、严格把关。力争招聘 “德才兼备、一专多能“的复合型人才。 2、培训管理制度：培训是保证完成现有工作并持续提高员工素质的重要渠道，也是激励人才、留住人才的有效措施。培训的难点是，培训要根据工作要求、员工自身条件、员工培训需求多方面考虑，采取灵活有效的培训方式，选择博学多才的培训讲师，并对培训效果进行严格的考核评估，方能达到培训的效果。 3、绩效考核制度：考核是人力资源管理不可缺少的必要。目前被广泛采用的考核方式有KPI、360度、平衡积分卡等方式。万怡物业必须结合行业特点及公司的实际情况，建立符合自己企业的考核机制，既要体现出公平、公正的原则，又要体现能者多劳、多劳多得的原则。鉴于物业服务公司的属性与特点，建议对创收部门采取结果导向型的考核方式，对于服务部门则可以采取行为导向型的考核方式。但是，无论采取哪种考核方式，都要体现出公正性与竞争性的特点。 4、薪酬福利制度：物业管理属于保本微利的服务性行业，经济基础与经济效益非常薄弱，这就决定了公司没有太多的资金投入到人力资源管理方面。在此情况下，公司招聘并能留住优秀的人才，必须建立合理的薪酬福利体制与激励机制，加强人情化管理。利用奖金、晋升、表扬、信任、授权、数字等多种方式激励公司员工，提高公司员工的归属感与自豪感，提高公司员工的工作积极性。 5、日常管理制度：逐步理顺日常的人事管理制度，比如加班制度、考勤制度、人事档案管理制度、保险管理制度、合同管理制度等等，每一项人力资源管理都能做到有规可寻。 （三）优化人力资源结构 物业管理企业的产品就是服务，公司员工是提供“服务”的主体，由于物业管理行业的特殊性——生产与消费是同时进行的，所以员工的一言一行，不仅能够体现出员工自身的素质，还会影响到公司的发展与对外形象。所以，在人力资源管理过程中，必须优化现有的人力资源，全面提高公司员工，甚至是部分领导的管理水平与综合素质。对素质低下、效率不高的员工进行培训，培训之后仍达不到要求的，即可严肃处理。以此优化公司的人力资源队伍。 （四）改善用工模式 公司的用工模式对于劳动合同、社会保险方面有着较大的风险。根据公司目前的经营收入，不可能按照国家的有关规定，全员交纳社会保险。但是，这不能等同于没有办法规避一些法律责任。根据管理板快与岗位性质，区分出核心人才、普通人员、辅助人员等。对于核心人员，则按照法律法规的有关规定实行聘用制度；对于普通人员，则可以实行外包或小时工用工制度；对于辅助人员，则完全实行对外承包的制度。这样，既降低了管理难度与人力成本，还提高了工作效率与经济效益。（五）加强团队建设 物业管理由行政、保安、保洁、绿化、工程维修五大部门构成，每个部门都是独立运行且密不可分的，没有哪个部门能够完成所有的物业管理工作，也没有哪个人能够独立完成部门的工作，必须依靠一个坚不可摧、蓬勃朝气的经营团队。建立一个高效的团队，就要清楚员工的性格特点与学识结构，在此基础上合理地安排员工工作，用其之长，避其之短，为团队合作打下坚实的基础。 （六）组织学习 市场份额是靠竞争来取得，作为物业管理工作者，每天都抱着以前的老思想、老状态，面对日益更新的市场服务观念，最终的结果，就是被市场淘汰，退出该行业。只有在知识和信息不断发生变化的今天，形成一个组织学习的环境，才能让企业立于不败之地，首先，要确定学习的理念和方向，将学习作为一项工作任务，并与薪金与考核结合起来；然后，细化学习的内容，如：面对管理人员，除了所应具备的专业知识以外，还要有较强的人际交往能力和沟通能力，而人际交往和沟通，则通过学习和培训掌握其中的技巧；现在只凭一个“专业”已经不能满足企业的发展需求，企业在组织学习过程中，还应培训复合性员工，懂经营、懂技术又懂管理的员工，利用企业现有的资源，建立一个学习的机制，为企业今后的发展，提供不间断的“能源”。
国务院各部门牵头办理代表委员建议提案多少件？
国务院各部门牵头办理代表委员建议提案11136件全部按时办结（在国务院政策吹风会上）2月9日，在国务院政策例行吹风会上，国新办新闻发言人袭艳春介绍，2017年国务院各部门牵头办理人大代表建议7471件，政协委员提案3665件，分别占总数的89.4%、87.0%，已全部按时办结。人社部、交通部、工信部有关负责人分别介绍了三部门办理情况。人社部：加强农民工欠薪治理岁末年初是农民工工资支付的集中时期，加强农民工欠薪治理也是全国人大代表、政协委员近年来关注的热点。去年人社部制订实施了治欠保支三年行动计划，出台了“黑名单”管理暂行办法，在全国范围开展专项执法检查，并于近期公布了2018年第一批拖欠劳动报酬的典型案件。人社部副部长傅兴国介绍，2017年人社部出台的58项政策措施都得益于代表委员的建议和提案。针对全国人大重点督办的“支持农民工返乡创业”的建议，人社部联合有关部门研究起草了关于进一步支持农民工等人员返乡下乡创业的意见；针对代表委员提出的实现异地就医直接结算的建议提案，人社部成立了工作小组，基本完成了异地就医联网结算任务。截至2018年1月底，所有省份和统筹地区全部纳入全国异地就医结算系统，全国共计开通8672家跨省就医定点医疗机构，自启动以来累计通过国家平台结算20.21万人次，基金支付31.87亿元。交通部：推进网约车新规更好落地近年来，网约车监管成为代表委员热议的焦点。2017年有26位代表委员提出14件相关建议和提案。“到目前为止，已经有200个城市制定了适合本城市的政策，有66个城市已经广泛征求了意见，将适时出台相关政策，有50余家平台企业在不同城市获得了许可。”交通部副部长刘小明认为，总体上看，这些城市的落地意见都是因地制宜的，是在顶层设计框架之内的。据统计，到2017年底，各地已发放网约车驾驶员证23万多本，车辆运输证14万多本。2017年，代表委员同样十分关注共享单车监管问题，并就优化车辆投放、加强车辆停放管理、加强用户资金监管等提出许多建议。交通部和相关部门邀请多名代表委员共同研究制定政策，并最终出台了相关指导意见。“针对用户资金安全问题，我们在制度设计时提出了三种方案，一是鼓励信用免押金，二是采取‘即租即押、即退即还’，三是押金需设立专用账户。”刘小明表示，目前我国共出现了77家共享单车企业、投入了2300万辆共享单车、累计运送170亿人次，但其中已有20余家倒闭或者停止运营，“我们正在和人民银行、银监会加强调研，制定相应的资金监管措施和办法，确保用户资金安全。”工信部：加快制造强国建设2017年，工信部共办理议案、建议、提案1095件，实现按时办结率、沟通协商率、代表委员满意率三个百分之百。2017年，工信部对多位代表委员提出的建议提案进行了归纳整理，并从规划体系、部际协同、部省联动以及试点示范等方面推进有关工作：一是发布实施了《中国制造2025》11个配套规划，“1+X”政策体系基本形成；二是遴选一批重大标志性项目，集中力量进行重点攻关；三是批复宁波等16个城市以及苏南五市等四个城市群，推进城市试点示范工作；四是制定发布了《中国制造2025分省指南（2017）》，引导地方差异化发展。过去一年，代表委员们还围绕完善和稳定节能与新能源汽车产业扶持政策体系等积极建言献策。工信部于2017年联合发改委、科技部等印发《汽车产业中长期发展规划》，出台《新能源汽车生产企业及产品准入管理规定》，还建立了节能与新能源汽车市场化发展的长效机制等。此外，代表委员的建议提案还直接或间接推动了中小微企业、军民融合、消费品工业等领域政策的出台完善。解决就好。
智能化弱电项目施工 甲方都要求施工技术人员 项目经理有哪些证
一、项目经理需要机电工程、通信与广电工程专业注册建造师二、工程师需要计算机、电子、通信、自动化、电气等专业职称向左转|向右转三、施工现场管理人员需要施工员、质量员、安全员、造价员、材料员、资料员。向左转|向右转四、技术工人需要电工，弱电
淘宝运营助理是销售吗
淘宝营运助理，主要是协助营运人员对单位网站上面相关的资料进行准备，实行，例如及时了解淘宝相关的政策以及要求，对单位网站进行相关活动的开设，及时了解网站上面的销售，人流等信息，是淘宝运营的重要一关。各单位对于运营助理要求的职责不同，具体以该单位内部文件为准，一般情况下营运助理的工作参考如下：一、网店商品管理、投放1、商品的整理、协助摄影师进行拍摄； 2、收取摄影提供的图片，进行文案的撰写；3、将图片及文案提供给设计师团队，进行详情页的制作，后期负责产品的上传，并相互进行排查； 4、页面的优化。 二、活动策划、推广1、负责店铺的推广、提高店铺点击率和浏览量，达成店铺销售目标，维护店铺正常的运营； 2、策划店铺的促销、推广活动方案； 3、定期针对推广效果进行跟踪、评估，并提交推广效果的统计分析报表，及时提出营销改进措施，给出确 实可行的改 进方案； 4、负责网店日常的推广项目，店铺与标题关键字策略论坛社区、搜索引擎营销、 直通车、 淘宝客、钻展、帮派等，并配合店铺自身的各类营销推广； 5、完成部门主管交办的其他事项； 三、内部运作1、生活圈商户资料建档与数据整理；2、用户与商户问题沟通与问题解答；3、整理运营报表，供领导决策参考之用；4、商户收入对账与结算；5、用户投诉与退款处理。
一般管理人员的薪酬方案
管理人员薪酬管理制度1、总则1.1目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。1.2原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。1.3适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外）1.4薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经理、总顾问、副总经理、人力资源总监、财务总监。2、职位管理2.1职等职级表2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、市场薪酬标准等 因素相同或相似的职等职级同等对待。2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对该职位价值进行 评估后，归入职等职级表中。3、薪酬结构3.1管理人员薪酬结构表3.1.1薪酬构成各部分的定义基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。职位工资：所在职位的工资。效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。通信补贴：手机电话费补贴。交通补贴：工作需要的市内交通费。住房补贴：家非在本地人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补贴）伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月50元补助，最高补贴年限5年。特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪酬体系确定的薪酬标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发放。提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖金。年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。3.2年终奖3.2.1年终奖基数3.2.2年终奖核算年终奖=全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数3.2.3年终奖发放年终奖在农历新年放假前发放。3.2.4至当年度12月31日止入职未满1年的员工年终奖根据工作月份数按比例计算。3.2.5至当年度12月31日止未转正的不予计算年终奖。3.2.6年终奖发放前离职的不予发放年终奖。3.3补贴3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿水电费按照公司相关规定办理。3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿水电费按照公司相关规定办理。3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。3.4 加班费公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。
关于借调的利弊？
借调产生的负面影响由于借调缺乏规范性的制度和管理措施，借调的程序、管理等不够规范，使得借调的负面影响难以避免，主要体现在以下“六个方面”。1、影响了被借单位工作开展从工作数量上看，有的被借调单位本来编制、人员就有限，工作任务繁重，人员被借调后，其工作任务必须由其他人员分担，变相增加了被借调单位的工作量。如在乡镇一级原本就存在大量空编，加之一些干部正处于老弱病残不能正常工作的状态，年轻干部、业务骨干被上级机关大量借用，基本上已被架空，严重地影响了乡镇工作开展。从工作质量上看，被上级“相中”借走的人员一般都是业务骨干，大大地削弱了原单位工作力量，留下的工作其他人员需要一定时间和相当的努力才能完成，影响了工作的的开展。2、影响了编制管理的严肃性借调现象是一种变相的超编现象，各单位通过借调增加实际工作人数，变相地打破了编制管理的“三定”方案，既影响了编制的严肃性，又造成了编制管理的混乱。由于大量借调人员，一方面被借调人员占着原单位编制但不干活，另一方面原单位由于编制被借出人员占着进不了新人，造成了“人岗不实、人编不符”的现象。3、造成了干部资源浪费现象一些单位借人，并不是因为人手不够，而是缺乏业务能力较强的人员。这部分单位，因为有了借调人员，一些正式人员产生了依赖思想和松懈心态，本该正式人员做的工作就推给借调人员去做，在一定程度上出现了“忙了借调的，闲了在编的”现象，久而久之，“能者多劳、干与不干一个样”便成为一种常态，造成了干部资源的浪费。4、影响了被借人员的积极性一方面，被借调干部工资、职务等都在原单位，在现单位无法保障工资晋级、职务晋升和考核评优，存在着“种别人的地，荒自己的田”的现象。 借调的正面意义借调是一种当前各级机关缓解人员紧张的一种有效手段，对于推进新增中心工作、更好地发现和培养人才，具有一定的积极意义，主要体现在以下三个方面。1、有利于新增中心工作的推进如当前的双桥水库建设、同步小康创建、“五城联创”等各项阶段性的中心工作，往往时间紧、任务重、要求高，通过从各部门抽调精兵强将参加，有利于提高工作效率，推进这些中心工作的较好开展。2、有利于优秀干部的发现培养一方面，相关单位因工作需要，主动深入基层一线物色适合人选，形成了一个无形的优秀人才发现机制，使那些基层单位默默苦干的优秀人才能够及时被发现，得到组织的重视和培养。另一方面，通过借用基层优秀年轻干部到县机关单位工作，进一步提高被借用人员的理论水平和业务水平，这是一种更直接的培训方式，有利于年轻干部更快、更好地成长。3、有利于促进单位之间的交流通过人员借用，架起了借用单位与被借用单位之间沟通交流的桥梁，实现了相关单位之间的信息往来和资源、经验共享，促进相关单位的资源优化组合以及工作的协调配合，有利于更好地推动政策落实，提高工作效率。如有疑问可继续，如果对您有帮助，请采纳，谢谢。
人力资源配置方案
一、企业人力资源管理要清楚定位。 人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。二、人力资源管理中存在的问题1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。2．缺乏现代人力资源管理知识和理论新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。3．绩效考评模糊尚无标准绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。4．难以执行有效的激励机制目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。 三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。 四、实现人力资源合理配置的建议1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。 要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。 由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。 如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。 我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。4．建立、健全事业单位员工激励机制（一）建立科学的薪酬制度。 造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。
