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微软于10月1日凌晨举行了Windows发布会，推出了最新的Windows 10操作系统，而非此前众口所传的Windows 9。这一新的命名方式，直接跳过“9”，标志着微软在统一整合平板电脑、手机与传统电脑方面的大跃进。微软发布Windows 10操作系统：Win7与Win8结合体目前，微软的操作系统仍被众多的PC电脑所使用，全球用户数约15亿。微软新一代旗舰产品Windows 10的目标，在于重新夺回利润丰厚、但不满意Windows 8的企业市场。微软操作系统主管特里·迈尔森（TerryMyerson）表示：“Windows 10将会是有史以来最成功的企业平台，可以在正确的时间、通过正确的设备来提供正确的体验。”“随着移动设备的激增，windows10的使命就是为了统一计算领域。对于公司的来说，这是一个全新的系统，也是一个重大的飞跃。Windows 10适用于客户使用的各种设备，从Xbox到个人电脑、手机，乃至平板电脑与小型设备。” 迈尔森补充道。根据科技研究企业Forrester数据表明，仅有20%的企业采用了两年前推出的Windows8。许多个人电脑用户不喜欢Windows 8介面，对于传统的“开始”按钮的缺失与跳出式选单的取消颇有微词。FBR Capital Markets一名分析师表示：“微软此番宣示相当大胆，虽然为时尚早，不过到目前为止Windows10还没有什么巨大的亮点。”从发布会看，Windows10是Windows7和Windows8的组合体，并借用了这两个操作系统版本的设计元素，结合了“Metro”开始屏幕和传统的“开始”菜单，桌面用户所将看到的则不再是铺满“动态磁贴”的显示屏。微软高管JoeBelfiore在台上展示的初版Windows 10，有两个模式，一个用于触控式平板电脑，另一模式则适用于以鼠标与键盘操作的个人电脑。用户可以依据设备的不同，在这两种模式之间进行切换。Myerson并未明确说明Windows10正式版的推出时间或方式，但其他主管表示微软打算在2015年春季全面发行。周三起，用户可从微软网站下载与试用预览版Windows 10

品牌推广是一个比较系统的工作，如果要帮企业的品牌推广出去的话，就要做好一些基本工作：首先要确定品牌产品的优势在什么地方，和其他同类产品的区别在什么地方，有什么独有的优势或使用特点；其次，推广品牌需要建立专业的营销团队；通过团队的积极努力，才可能收到品牌推广的成效；再次，推广品牌是需要系统操作的。销售团队需要设置不同的部门，如营销部，客服部，网络推广部，市场部等等。第四，推广品牌的核心是做出业绩。有业绩才会有品牌。因此在制定营销策略时，必须考虑通过什么样的工作，才能取得较为出色的业绩；第五，推广品牌，在部门组织完成和营销策略确定后，关键看实施。由于网络的大范围普及，对于网络资源的运用和网络宣传工作的设计，也变得非常关键。企业应当设立专业的网络推广人员并且进行明确的职能划分，以保证网络推广的成效。第六，对于营销来说，品牌推广最终靠的是渠道和市场。做好渠道开发，做好渠道资源整合，做好客户服务，才能进一步做好品牌推广工作的。

决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。二、行业竞争强度的决定因素这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡——反映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范围。客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一样。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定性意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且能阻止新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。竞争强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。这些特征将依次加以讨论。(一)进入的威胁新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且往往带来可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨，由此减少了获利能力。从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤酒公司那样的做法。因此，企图巩固其市场地位而进入了某个行业的现象可能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。如果障碍是高的，或新厂商能预料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带来的威胁是低的。1.进入障碍进入障碍有七个主要来源：（1）规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。（2）产品差异。产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。（3）资本要求。竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。虽然今天一些大公司企业有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风险。这些情况对现有的厂商是有利的。（4）转手成本。转手成本的存在会造成某种进入障碍，这是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。转手成本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心理费用。如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。例如，在医院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂器具方面作出新的投资。（5）进入分配渠道。新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种进入障碍。当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。例如，某种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠道，显然，进入该行业将更为艰难。现有的竞争者与这些渠道的联系也许是基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建立的专门关系。有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就采用这种手法。（6）不受规模支配的成本劣势。无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成本优势。至关紧要的优势是如下这些因素：——专有的产品工艺：通过专利或保密手段来保持产品的专有的生产技能或设计特点。——取得原料的有利途径：也许早在原料需求比现行需求低的时候，已立足的厂商就按当时的价格封锁了最有利的原料来源，并把可预见到的需求也冻结起来了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采矿技术，使该公司的硫磺厂商在矿藏拥有者还没有意识到其矿藏的价值之前就已像得克萨斯海湾硫磺公司那样，控制了某些非常有利的大型盐坡面硫磺矿床。然而，从事石油勘探的石油公司常常使硫磺矿床的发现者感到失望，他们并不轻率地对其作出高度的评价。——有利的位置：在市场势力还没有哄抬价格去获取其全部价值之前，已立足的厂商也许就已经垄断了那些有利的位置。——政府补贴：政府的特惠补贴会使已立足的厂商保持其在某些企业中的长久优势。——知识曲线或经验曲线：在某些业务中，当厂商在产品生产中获得的经验越积越多时，可观察到会出现一种单位成本下降的趋势。成本的下降是因为工人们改进了他们的作业方法并且效率愈来愈高（即典型的知识曲线），布局有所改善，专用设备和工序有所发展，通过设备逐渐使操作更为完美，产品设计变化使制造更为容易，测量技术和作业控制有所改进，等等。经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。和规模经济的情况一样，成本随经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商的个别职能部门。经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降低生产成本或生产过程中的作业成本。对成本的每个组成部分必须加以审查，以便经验的效能得以发挥。（7)政府政策。进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。通过对申请发放许可证的控制及对获取原材料的限制（如在煤场或煤山上要建造滑雪场），政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。比较明显的例子是控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。更为微妙的是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。在像食品行业和其他与健康有关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长，这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足的进入产生一些副作用。2.预期的报复潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁作用。如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。标志着对进入有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：——对进入者的强烈报复的某种历史记录；——拥有大量财力的已立足的厂商进行的回击，其中包括过剩现金和尚未使用过的借贷能力，能满足未来所有可能需求的充分过剩的生产能力，或者对分配渠道和客户的巨大影响力；——对行业承担大量任务的以及得以使用行业大部分不流动资产的一些已立足厂商；——缓慢的行业增长，会在不削弱已立足厂商的销售能力和财务活动的情况下限制该行业吸收某家新厂商的能力。(二)现有竞争者之间的抗衡强度现有竞争者之间的抗衡采取的是人们所熟悉的尔虞我诈、惟利是图的形式——使用诸如价格竞争、广告战、产品介绍以及增加客户服务项目或提供保单措施等类战术。抗衡之所以会发生是因为一个或竞争者感到有压力或看到有改善其地位的机会。在绝大多数行业内，某家厂商采取的竞争性行动会对其竞争对手产生引人注目的影响，从而会触发报复或抵制该项行动的努力；那就是说，诸厂商之间是相互依赖的。这种方式的行动和反应，也许会使发起行动的厂商以及整个行业的情况有所好转。如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的厂商会蒙受损失，以致其处境比过去更糟。从获利能力的观点来看，有些竞争形式，例如引人注目的价格竞争，是极不稳定的，并很有可能使整个行业每况愈下。价格削减很快又很容易被对手仿效，一旦被仿效，就会降低所有厂商的收入，除非行业的价格需求弹性相当高。另一方面，广告战会充分扩大需求或提高该行业内的产品差异水平，以利于所有的厂商。在有些行业内，抗衡的特点可以用这样一些短语来形容，如“好战的”、“痛苦的”或“残酷的”，而在其他一些行业内，则被说成是“彬彬有礼的” 或“绅士风度的”。剧烈的抗衡乃是大量相互作用的结构因素所导致的结果。A.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者。当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加的国外竞争者在行业竞争中充当一重要的角色。虽然国外竞争者与国内竞争者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。B.高固定成本或高储存成本。高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受这一问题的损害。成本的重要特性是与增值价值有关的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。尽管事实上固定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资（低增值价值）中进货成本占很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到削减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。C.产品差异或转手成本的缺乏。在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。如已讨论过的那样，这类形式的竞争特别反复无常。另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。早已叙述过的转手成本有着同样的作用。D.大量扩大的生产能力。在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。E.形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大量的多样性。独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且显然是不合理的。在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型公司的获利能力。同样，那些把市场看作是（在倾销的情况下）剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。F.高度战略性赌注。如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。G.较高的退出障碍。退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。退出障碍的主要来源如下：——专门资产：高度专门用于特定的企业或地点的资产，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。——退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力，等等。——战略上的相互关系：营业单位和公司内其他单位之间在商誉、营销能力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。这种相互关系使厂商把高度战略性的重点放在所从事的业务上。——情绪上的障碍：由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。——政府和社会的限制：这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出；这类限制在美国国外尤其普遍。当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。

对于代运营公司的选择，确实需要从多方面评估，然后选择最适合自己的。我们团队有针对代运营公司选择做过一个建议，希望对你有帮助。先自我我介绍一下，我们是一支团队，也算电子商务老鸟团队了，最久的同学从事电子商务十三年，在阿里“历练”了10年，先后在阿里丶淘宝等多个平台和多个岗位任职。最短时间的同学电商经历也有5年的时间，先是任职淘宝直通车部门，后又在网络托管行业3年多。目前10个人一起开了一家电子商务运营和咨询公司，150多人的团队，也运营了一部分淘宝丶天猫店铺。电商这一路经历见惯了互联网的起起伏伏，有人从一无所有一年成为百万千万富翁，也有人从倒买倒卖成为拥有好几个品牌的大公司，也有的从传统的激烈竞争中想从互联网杀出一条渠道，最后血本无归。电子商务也从原来的单打独斗到现在的团队协助。当团队不成熟或者自己运营不见收益，很多商家也会去想找代运营。今天重点想跟大家分享一下这几年“异军突起”的电子商务代运营这个行业。今天我重点想跟打击分享一下这两年突然崛起的“电子商务托管”这个行业，也撑为“代运营”，这个行业从2011年开始接触到现在，也经历了四年多了，分享出来，希望对大家有帮助。目前市场上的托管公司，遍地开花，参差不齐，大小不一，甚至有1，2个人弄个网站也开始做起了代理网店的业务。业务也遍及阿里巴巴中文网站托管（诚信通托管），淘宝天猫托管，阿里巴巴国际网站托管等等，服务也各有各的优势。究其原因：第一，入行成本低——稍微懂点网络销售的，租个房子，几台电脑就可以开始了。第二，风险低——目前拖管行业决大部分收费模式基础服务费+提点的模式，几乎无成本操作。第三，回报快——合同清楚写明保证完成多少营业额。服务商只要确保销售额就好，完全不顾投入成本，服务商也通过这里的营业额提点赚的盆满钵满。一般代运营几万几十万的前期投入。碰到负责的还好，碰到不负责的基本就打水漂。目前整个市场对淘宝丶天猫托管需求很高，很多传统的这类公司有一定的技术含量，有一定的专业人才，有一定对结果的把控。相对收费较高，同时参差不齐，目前据我们了解，目前淘宝，天猫60%做的好的店铺前期发展几乎是靠第三方扶持或者直接做出来的。个人建议：可以选择，但是必须考察清楚。发展到现在的代运营公司一般都具有一定的实力，对互联网以及电子商务也有很强的认识，已经也有一定的资源。下面从几个方面去阐述，教大家如何预防一些风险。首先，一定不是越大越好，公司越大反而他们选择也越大。包括大公司的老板肯定也有自己的定位，小的项目要带起来，需要统筹跟花费的成本太大了，而且大公司只要做出一个大店铺所带来的利润丶影响力都要比小店铺要好，大店铺的基础丶配合度都要比小店铺更有优势。其次，绝对不能贪便宜。都说“便宜没好货”，当然我们要好好来做一个分析，任何一个运营公司在团队建立的时候也会给自己做成本计算跟定位分析。比如我们的团队配置：店长丶数据分析专员丶推广专员丶文案丶美工丶直通车专员丶活动专员，这样子的配置，一个月的成本就需要3-4万了，收费低了，凭什么亏本来做运营。在这里想举两个例子，商家在见面详谈的时候有抱怨过，通过后台找到的大的淘拍档进行合作，最终店铺没做起来不说，时间浪费了，错过了自己当季产品的销售。细聊自己也判断出来，有可能自己的店铺是当时业务员为了完成业绩签约的，因为后面业务员已经离职，运营基本上都没有怎么操作店铺。也有商家遇到另外一个极端，合作服务费特别低，包括佣金抽成也低，但是最终也没做出效果，在结项时还闹过一些不愉快。详细去看合同才发现，运营公司的合同很多条款都是用相对比较模糊的概念来替换。看上去好像店铺核心的打理都有约束，实际上都是一些模糊的词语。所以，最后也是要看协议条款的。绝对不是说承诺能完成多少成交额的合同就是好的。生意人都知道，成交额不等于利润。如果单纯的只看成交额，或许运营周期结束，你的成交额不错，但是推广成本一定也不菲，亏本砸成交额。另一部分就是看服务内容细节。如果一家公司敢把做什么事情，具体到几款几次，这种运营一定是靠谱的，任何的数据上来都是通过细节优化出来的。如果就几句模糊的文字，基本上想做出什么效果肯定是难的。那么，应当如何来更理性的选择代运营公司，我们认为，核心一句话：适合自己的才是最好的。首先你要对你自己的店铺做好清晰的定位，你的店铺属于哪一个阶段，再针对性的去选择对应的代运营公司。如果对自己的定位不是很清晰，可以参考店铺数据统计工具，查看自己的店铺量级，定位好自己所属的层级。在这里，我把店铺大致的分为三个类型，大家可以根据自己的情况对号入座做一个参考。第一类：你的网店刚刚起步或者店铺成交数据相对量级是比较小的，在淘宝可以被定位为微小卖家丶小卖家，像这样的店铺，对于选择代运营公司就一定要谨慎。因为你本身没有基础，对于代运营公司来说也是一个投入精力丶成本都比较大的项目。在选择上，有可能大的运营公司都不会接你这样子的店铺，如果因为店铺的基础不好，选择便宜的代运营，虽然费用上少了，毕竟是全托，具体的运营你也不是很清楚，最终的结果太不可把控了。这一类型的店铺，建议选择顾问式代运营公司，自己也参与到店铺运营中。这样子你可以利用代运营公司比你更懂淘宝丶天猫规则的优势，基础搭建由他们来做。利用合作期时间，调整店铺更接近各项权重指标，多跟代运营公司交流，学能力，要建议。这样子的方式，主动权肯定是在自己的手上的，而且，这样子的方式，自己运营店铺上手速度快。毕竟你的店铺丶产品长远来看肯定是要自己来把控的。第二类：这类店铺目前在淘宝上最常见，可能开店时间已经比较久，店铺等级到皇冠了，但是销售额量级可能就百万的量级，而且，跟着淘宝大环境做各种推广，利润却不高。这一类型的店铺，近两年来寻求代运营公司帮助的特别多。当然，也不能乱投医，乱用药。处在这个阶段的店铺在选择代运营公司要考虑的因素就了。大的代运营公司可能会接你的项目，但是在运营的过程中，是否被重视这一点跟店铺的潜力就有很大的关系，大代运营公司自己有其他的盈利点，如果你的运气好点，可能就做起来了，如果运气差点，可能不仅仅花了运营的钱，还错过了淘宝丶天猫一些机会。针对这部分店铺，如果你对自己店铺已经有定位了，你可以从以下几个点去选择代运营：1丶了解对方的运营团队。其实，不管是哪一个层级的店铺，选择时候的第一前提还是要了解对方公司的运营团队的。如果有条件，可以到对方公司去考察，再定合作。如果条件不支持，也要想其他的办法。像我们这边，是会开一些电商培训的在线课程，很多商家合作前都先听过课。一般这样子的方式也就可以判断出来了。2丶看他手上的相关案例。3丶详细去聊聊对于店铺的看法跟规划，虽然这里感觉上去好像有点空，其实真正用心的公司，通过这里的聊，肯定是能感受出来的。针对这类型的店铺，你可以选择全托式的代运营，也可以选择顾问式代运营。但是一定要记住，肯定是要综合考虑店铺的长期发展的。第三类：这类店铺就是目前传统/产品优势大，但是电商薄弱的。有可能是传统转电商，也有可能因为处在二三线城市，组建不起来真正能运营好自己店铺的团队。这类型的店铺，最好的方式，就是通过多种渠道，去找到大的代运营公司，大的淘拍档。你的资金投入+代运营公司原来的运营技巧基础+有一些官方的渠道。这样子店铺去操作起来的可能性就比较大了。当然，如果这样子选择，你的投入肯定是逃不掉了的。另外，选择这样子的模式自己也需要用心的，自己也要参与进来，这样子运营公司对你的店铺才会更重视，同时，你对自己的品牌才有更强的把控性。王老吉跟加多宝的案例肯定都知道。前面说了很多，其实对于选择代运营公司，最核心的还是要认清，认清自己的店铺，认清运营公司。所以，选择适合自己的才是最好的。最后想强调的一个点，看运营公司的态度。这家公司到底负不负责任，因为做任何事情，有能力是其次，还要看是否用心。不用心一切都白搭。通过跟业务员交流就可以判断出来的，一个公司的员工是公司文化最好的镜子。一般公司文化OK的公司，责任心都不会差到哪里去。“上梁不正下梁歪”一样的道理。所以，选择适合自己的运营公司，还要看是不是真的用心的公司。认真只能把事情做对，用心才能把事情做好！ 你好，你们的运行公司叫什么名字，在哪里呢？方便留个QQ或者电话吗？ 不好做广告哦，希望采纳

　　根据住建部《家庭居室装饰装修管理试行办法》规定：房屋所有人、使用人对房屋进行装修之前，应当到房屋基层管理单位登记备案，到所在地街道办事处城管科办理开工审批。凡涉及拆改主体结构和明显加工荷载的要经房管人员与装修户共同到房屋鉴定部门申办批准。一、房屋装修申报（1） 住宅装修：在进行室内装饰装修前，应向住宅所在地的物业管理单位及城建监察中队进行申报登记。（2）非住宅（营业房）装修：在装修前应携有关材料前往城建监察中队办理《房屋装修许可单》。（3）工程投资额在30万元以上且建筑面积在300平方米以上的房屋装修：建设单位应在开工前携有关材料前往城建监察中队申领《建筑工程施工许可证》。二、房屋装修申报提交材料（1）房屋装修申请表；（2）房屋所有权证，对于房屋使用人提出申请，还应提交所有权人同意装修的证明；（3）申请人和产权人身份证复印件；（4）房屋租赁的，应提交租赁合同；（5）装修的房屋涉及改变房屋结构或明显加大符合荷载的，应提交房屋设计单位的设计图纸或专业部门对房屋整体安全论证结论；（6）外立面装饰、装修应到规划部门办理规划许可证。三、若是工程投资额在30万元以上且建筑面积在300平方米上的房屋装修，则要提交以下材料：（1）《建筑工程施工许可证申请表》；（2）《工程规划许可证》；（3）《建设工程用地许可证》；（4）工程中标通知书；（5）有效的施工合同；（6）建设工程质量、安全监督手续；（7）按照规定应该委托监理的工程项目，提交监理委托合同；（8）工程资金证明或银行保函；（9）法律、行政法规规定的其他条件。