上海优化公司

世界不锈钢企业排名（前10位） 1．克虏伯??蒂森不锈钢公司 克虏伯??蒂森不锈钢公司是于1995年由德国克虏伯公司和蒂森公司不锈钢扁平材生产合并而组建的，1997年成立克虏伯??蒂森不锈钢公司。随之先后购买了意大利特尔尼特殊钢公司(AST)90％的股权，又控股墨西哥不锈钢公司(Mexinox)，1997年，与中国上海浦东钢铁集团公司合资，兴建上海克虏伯不锈钢公司(SKS)。 2．阿塞洛公司 于齐诺尔公司是法国最大的钢铁联合企业，创建于1948年，是由于齐诺尔(Usinor)公司和萨西洛尔(Sacilor)公司两家公司合并组成，通过优化公司管理和合理组织生产及利用资源，极大地提高了公司的竞争力。20世纪80年代，于齐诺尔公司耗资数十亿美元用于工厂和设备扩建上，将自己定为欧洲汽车工业重要的扁平轧材供应商和欧洲最大的不锈钢生产企业。1995年私有化改造后，于齐诺尔公司开始了国际投资和扩展的宏伟计划。 3．阿维斯塔??波拉里特公司 阿维斯塔??波拉里特公司是2000年9月由阿维司塔??舍菲尔德(Avesta-sheffield)公司和芬兰的奥托昆普(Outokumpu)公司新组建的世界级跨国不锈钢公司。现拥有不锈钢板的生产能力约为i70万吨，其板材产品占全球市场份额的13％，销售额超过30亿欧元。不仅可以生产奥氏体冷轧、热轧带钢和薄板，而且还可以供应不锈钢中板、焊管、棒线和精密带钢，产品销售网遍及全世界。 4．阿塞里诺克斯公司(Acerinox) 阿塞里诺克斯公司是西班牙惟一一个全流程不锈钢生产企业，下属帕尔莫内斯(Pal-mones)厂，该厂建于1971年，成为西班牙不锈钢的主要生产厂。自20世纪90年代以来，阿塞里诺克斯公司一方面加快帕尔莫内斯厂的扩建改造，年产能力达到117万吨；另——方面该公司向国外扩展，投资不锈钢生产。1996年与美国阿姆科(Armco)公司合资(各持50％股份)，在美国卡罗尔顿(Carrollton)建设一座冷轧不锈钢带钢厂——北美不锈钢公司(NAS)，1996年投产后，能生产宽度达1524mm的冷轧不锈钢带钢。随后又新建一套可生产宽度达1524mm热轧不锈钢带卷的炉卷轧机，NAS公司的生产能力达到100万吨。近年阿塞里诺克斯公司又获得南非哥伦布不锈钢公司(Columbus)64％的股份。通过一系列的扩建改造和向国外进军，阿塞里诺克斯公司的不锈钢的年产量达到250万吨，其规模与阿维斯塔??波 拉里特公司相当，居欧洲第三位。 5．浦项钢铁公司 韩国浦项钢铁公司是世界最大的钢铁生产企业，1998年粗钢年产量达2557万吨，一举取代日本新日本钢铁公司独占30年的全球粗钢产量第一的宝座。 该公司的产品原以普碳钢为主，但自20世纪80年代以来，随着汽车工业、电子工业及新兴产业的发展，市场对钢铁产品的要求向高级化、多品种、小批量方向发展，浦项钢铁公司及时对产品结构进行了调整，不锈钢板卷、镀层钢板、汽车钢板等高附加值产品的比例逐年增加。同时，该公司在其浦项厂投资建造新的冶炼、连铸及轧制设施，预计2003年完工。项目包括引进用于不锈钢冶炼的第三座电炉，新上连铸设施，安装新的酸洗退火线，新上处理能力为200t／h的热处理炉。该公司称，为了地生产不锈钢卷，1号热连轧将进行扩建。该项目完成后，浦项钢铁公司的热轧生产能力就会增加45万吨，不锈钢粗钢的生产能力从目前的：113万吨提高到166万吨，将成为世界上继德国克虏伯??蒂森不锈钢公司之后的第二大不锈钢热轧生产厂。 浦项钢铁公司的产品在国际市场具有强大的竞争力，这来源于成本低、效率高、质量好、产品结构合理、适应市场的需求。为进一步提高其产品在世界上的地位，该公司直接向国外投资，就地生产就地销售，以获取更高的利润，到1997年已在美国、中国、越南、印度尼西亚、泰国建立了25个独资、合资企业，在中国有9家合资或独资公司，其中张家港浦项不锈钢公司于1999年1月建成投产，年产11万吨不锈钢冷轧板。2002年10月浦项钢铁公司又与青岛钢铁集团公司签约联合投资1.8亿美元在青岛兴建年产15万吨冷轧不锈钢板的合资项目，预计于2005年建成投产，这也是中国目前生产冷轧不锈钢板的最大工程之一。 6．烨联钢铁公司 烨联钢铁公司是中国台湾省最大的不锈钢联合企业，1995年投产，先后通过引进和购 置先进的设备及工艺，使其生产规模扩大，生产能力迅速增加。目前拥有炼钢、热轧、冷轧惟—的全流程不锈钢板材生产工艺，已经形成炼钢100万吨、连铸99万吨、热轧93万吨、冷轧36万吨的综合能力，成为继克虏伯??蒂森不锈钢公司、于齐诺尔公司、阿维斯塔??波拉里特公司、阿塞里诺克斯公司、浦项钢铁公司之后世界第六大不锈钢生产企业。烨联钢铁公司的不锈钢产品除供应台湾本地区之外，还出口东南亚、中国大陆及欧洲。该公司计划投资1.2亿美元在广州市的黄埔特区新建一座年产30万吨的不锈钢冷轧薄板厂。 烨联钢铁公司不锈钢生产工艺流程如下： 7．新日本钢铁公司 新日本钢铁公司多年来一直居于世界钢铁企业之首位，是世界最大的钢铁联合企业，粗钢产量约占日本全国钢产量的26％。在增加产量的同时，该公司积极致力于设备投资和采用新技术，增加产品种类，提高产品技术含量，从而增强竞争力。作为高附加值产品的不锈钢，也是新日本钢铁公司的主要产品之一。 在目前世界不锈钢企业界以欧洲为主轴正进行的合并与重组的潮流下，新日本钢铁公司与日新钢铁公司为探索在生产、销售、采购等方面谋求效率化和降低成本的可能性，双方表示在不锈钢上进行广泛合作，于1999年7月成立新公司NN不锈钢规划公司。 新日本钢铁公司下属9个生产厂，不锈钢的生产在八幡厂(60万吨／年)和光厂(40万吨／年)。其生产工艺流程如下： 八幡厂 光厂 8．AK钢公司 AK钢公司位于美国俄亥俄州，是美国阿姆科公司与日本川崎钢铁公司合资的主要生产薄板的钢铁联合企业。阿姆科公司是美国一家钢铁公司，在10年前就看好不锈钢生产，该公司首先把碳钢生产并入合资厂，然后，成为一家独立的公司AK钢公司。阿姆科公司在宾州的巴特勒厂和在俄亥俄州的曼斯菲尔德厂主要生产不锈钢板材和电工钢板，在俄亥俄州的科肖克顿厂和赞内斯维厂生产精加工产品。在收购阿姆科公司的冶炼和板坯连铸能力后，AK钢公司的罗克波特厂的连续酸洗和退火／酸洗线有了稳定的不锈钢板坯来源。特别是1998年该厂停掉了热轧碳钢的生产，而转入高附加值的碳钢和不锈钢带材的生产，并且投资10亿美元的精整设施投产，从而使该公司能在全球进行卓有成效的竞争。 AK钢公司在巴特勒厂(90万吨／年)和曼斯菲尔德厂(13.2万吨／年冷轧材)不锈钢生产工艺流程如下： 巴特勒厂 曼斯菲尔德厂 AK钢公司的不锈钢主要产品有热轧薄卷和带卷，冷轧薄板和带卷等。 9．阿里根尼??路德鲁姆公司 阿里根尼??路德鲁姆公司是美国最大的特殊钢公司，也是世界上生产品种最多的特种金属公司，以不锈钢板材为主要产品，还有其他特殊钢、镍基高温合金、钛和锆。年产能力为90万吨，其中不锈钢产能为70万吨。该公司成立于1936年，和美国大多数的钢铁企业一样，.直到20世纪70年代，欧洲和日本已开始转向氧气顶吹转炉工艺，而美国大部分碳钢还用平炉生产，电炉优质钢和不锈钢采用炉内两次渣工艺生产。 10．富豪公司 中国的富豪公司是专业研发、设计、生产高档不锈钢产品的公司，和其他公司不同的是，它主要是利用钢材，开发和销售产品。包括防盗门、电动门、感应门、指纹门锁、治安岗亭、保安岗亭、星级酒店门面不锈钢装饰、办公楼不锈钢装饰、栏河、楼梯扶手、采光栅、玻璃屋架、不锈钢制品、防盗网、门花配件等不锈钢产品。 富豪成立于1995年，就是那年的第二年，即1997年，国家计委，国家经贸委，冶金工业部组成联合调研组进行调研，就促进我国不锈钢发展并制定长远规划，实践证明，很快促进了我国不锈钢行业的发展。可以说，深圳富豪不锈钢的成立，是富有战略远见的，适应了我国的发展需要，偶然地迎合了当时的政策措施。所以说深圳的成立，是占尽先机，占尽天时！随着房产业和装修业的发达，不锈钢制品的市场可以说是膨胀的令人吃惊，就是在这样的大背景下，深圳富豪赢得了巨大的发展和利益，真令人佩服其过人的深谋远虑，也感叹其运气之好！ 促使富豪公司腾飞的三位人物： 总经理：聂森 主要负责公司的发展方向和战略实施，以及重要项目的签约等等，对公司内部领到管理和领导的作用，对外代表富豪形象。从富豪公司成立到如今，正是因为聂总富有远见的决策和坚定的方向，使富豪公司走在时代的前面。 不锈钢工程师：徐小林 国内著名的不锈钢工程师，主要解决不锈钢项目中的实施方案、工程预算等具体的策划。经过让的部署，各种不锈钢项目有条不紊地进行着。 网络战略师：梁永奎 国内著名的网络营销顾问师，主要负责富豪公司的网络战略，包括网络营销、网络决策、网络合作、网络业务等等。经过他的努力，富豪公司已经逐渐转型，成为新兴的强劲不锈钢制品企业。

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目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰，以及萨博四大品牌上海通用汽车有限公司成立于 1997 年 6 月 12 日 ，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积 80 万平方米。 上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，凯迪拉克 CTS 、凯迪拉克 SRX 、别克荣御轿车、 别克 君威轿车、别克 GL8 商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越 HRV 轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车九大系列 33 种品种的产品矩阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。上海通用汽车坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳 3 大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成 2 个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产 32 万辆整车， 10 万台自动变速箱、 20 万台发动机；烟台基地年设计产能为 12 万辆整车， 37.5 万台发动机；沈阳基地年设计产能为 4 万辆整车。上海通用汽车年总产能可达到 48 万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。 上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。上海通用汽车作出了战略性决策，全面实施 SAP IS-Auto 信息系统项目。这是一个极具挑战的里程碑，无论从项目规模还是难度来看，在全球汽车行业都是罕见的。它在系统层面上，以信息化的方式完整地实现了上海通用汽车整体价值链上营销、采购、物流、制造、财务等业务流程的整合和优化，进一步提升了上海通用汽车柔性生产、精益管理的核心能力，为从容应对未来更加激烈的市场竞争和错综复杂的市场变化提供了强有力的信息化支持平台，也为上海通用汽车的可持续发展及整合国内外优势资源奠定了坚实的基础。至今，上海通用汽车通过了上海质量体系审核中心（ SAC ）和挪威船级社（ DNV ）的联合质量体系评审，成为中国汽车工业第一家获得 QS9000 质量体系认可的汽车制造公司 , 同时，还获得了 ISO14001 环境体系认证证书和 OHSAS18001 职业健康安全体系认证。 上海通用汽车在不断开拓国内市场的同时，还一直寻求拓展海外市场、参与国际竞争的机会。 2001 年 10 月，别克 GL10 第一批出口菲律宾，开创国内中高档轿车走出国门之先河。 2002 年 11 月，上海通用汽车又与通用汽车加拿大凯米公司（ CAMI ）达成出口协议，从 2003 年 1 月起向加拿大凯米公司出口大排量 V6 发动机，五年出口量将达 60 万台，这是国内第一次大规模向发达国家出口高档、大排量汽车（汽油）发动机。

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一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”， 并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商)，向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以的重视。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

surprise...it's not a very famous company不过从事的行业还比较前沿，是为制造业客户做数据分析和挖掘的公司，就是所谓的“商务智能”；他们主要是和SAS合作，开发行业解决方案，类似于销售预测，库存优化啊之类的。你可得多给点分哈，还真没很多人能回答得了这个问题哩~~ 那戈戈你帮忙帮到底吧，我在跳槽考虑中，还有几个小问题 :-)为什么他们这么看重数学背景呢？面试我的眼镜哥哥和一个老外问了很多这方面的问题...库存优化这种的不是物流公司做的嘛？ 我还真不知道里面还有眼镜哥哥，里面的挺多人我还认识的呢数学背景是比较重要的，行业解决方案，就是要从数据出发，利用先进的经验(通常是国外的)，利用统计学的方法(通常比较高深)，找出数据中间蕴藏的规律性的东西，来解决实际的业务问题。举个例子，福尔摩斯看人一眼，就可以知道他的婚姻状况，几个小孩；行业解决方案做的事情类似，要从数据中找出有价值的结果来；不同的是，福尔摩斯靠的是逻辑推理；数策这样的公司靠数据分析。所以数学还是很重要的啦~~SAS有很多海外专家，搞不好很多算法资料还是英文的，而且这种级别的分析可不是简单的加减乘除，起码要用到回归，方差分析，搞不好还要用到神经元网络之类还比较高级的技术，当然再往上还有更尖端的，当然那个我就搞不懂啦；总而言之，数学是基础 :-)和他们公司还蛮熟的，年轻人多，团队氛围不错，要是来的话，说不定还能有机会见到你hehe 还有什么想知道的，可以发我邮箱lanchelot1982@163.com

投资管理应遵循的基本原则：公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策；公司的投资应符合公司发展战略、合理配置企业资源、促进要素优化组合，创造良好经济效益。

关于了解一家公司情况，首先可以到工商局或工信部查询该公司的资质真实度，再进行相关职业网站查询该公司的各方面发展。这个方面个人多权衡！