杭州的网络优化公司

我知道的话有按日扣费和包年优化两种，包年的话一般是一次性付清一年的费用；按日扣费的话就是根据每天的排名扣费，没有到前两页不扣钱，这个最早是志卓提出来的 是志卓科技吧？按日扣费的话，感觉能够更加清楚了了解费用的支出情况，挺好的

一个企业的价值无非就是通过资产和负债来反映，固定资产作为资产的重要组成部分，是企业开展生产活动的重要物质条件。 完善企业固定资产管理的对策建议（一）建立健全相关制度和监督约束机制企业的经营管理必须要规章制度的规制，否则企业的生存将受到重大威胁。在笔者看来，企业的规章制度是一种刚性的行为约束，企业的内部管理应通过一定的规章制度来体现强制性的管理功能，这种制度无形的操纵和控制着企业的经营管理活动，规范、指导、约束着企业中的每个员工行为。企业只有通过严格的管理制度，才能使管理有法可依，提高管理的效率和管理的职能。在企业持续发展阶段，缺少行之有效、贯彻始终的制度管理是可怕的，他会导致企业管理不健全，因此，企业只有通过严格的制度管理，打破传统管理的旧框架，实行用制度管人的管理模式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、力，才能提高企业内部固定资产的管理效率。最好将企业规章制度编制成手册，或经常把制度性的标语贴在公司的宣传栏里，以更好的提醒广大企业员工，久而久之，企业固定资产管理的一系列制度都深入人心。同时也要制定固定资产管理奖惩制度，通过这种方式调动大家自觉保护固定资产意识，同时也要激发企业员工的工作积极性。制度一系列的管理制度不是企业管理的最终目的，关键是通过这些制度实现有序的管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断的完善相关的制度，形成一种良性的制度文化，发挥企业制度文化对员工的约束力。加强固定资产管理通过建章立制改进工作方法和管理模式，能够弥补和约束过去管理中的漏洞，使资产管理趋于完善，从而达到提高固定资产的管理水平。 （二）提高企业员工对固定资产管理的意识固定资产对于企业经营和发展的重要性不言而喻，对于企业固定资产的管理，企业的员工必须提高管理意识。具体而言，到在企业内部中应当大力宣传固定资产管理的重要性，使企业管理层人员时刻深知固定资产管理的必要性。定期开展关于企业固定资产管理相关的宣传讲座，以此提高企业员工对固定资产管理的意识，树立对企业固定资产管理的正确价值观，使员工在企业正确价值观的熏陶下，自觉地去履行职责，使企业广大员工深知企业固定资产在整个企业发展中占有重要地位，营造一种对固定资产管理意识的责任心，同时做到从他律到自律到他律的不断循环，逐步加深员工对企业固定资产管理的认知度、认可度、让每个员工了解自我岗位的重要性，形成自我提高加强对企业固定资产管理的意识，提高企业固定资产管理人员的整体素质并充分提高相关管理知识。同时加大监督管理力度，提高认识，建立一个新的系统，并加强资产管理的合理性，为企业的发展营造出良好的企业文化氛围。 （三）优化企业固定资产管理流程固定资产是企业的重要资产，其管理流程必须科学化。笔者建议，企业管理者应当坚持优化企业固定资产管理流程，保证固定资产在账务上的登记和管理的资料准确性和及时性，准确完整的反映企业固定资产情况。一般而言，企业的固定资产数量较大、种类较多，对企业的管理人员的专业要求较高，因此，要提高固定资产管理人员的执政能力，在高层固定资产管理人员中，培养管理人员的管理能力和规划能力，为解决这一问题，必须对企业固定资产管理人员进行管理能力的培训，从而提升员工的管理能力。定期对员工进行培训和考核，完善企业固定资产管理部门的管理。在企业固定资产管理部门，设立专门检查小组，定期组织专业人员对企业的固定资产进行检查，保证固定资产登记资料的真实性和可靠性。加强固定资产的管理，建立一个新的管理系统，改进工作方法和管理模式，能够弥补过去的漏洞管理，使资产管理趋于完善，从而达到提高固定资产的管理水平，向科学化规范化的管理方式迈进。（四）优化资源配置随着企业的迅速发展，新技术、新设备的不断引进和更新，企业中破旧的设备被淘汰，为了更好的利用这些被淘汰的设备，可以将其在分公司之间进行合理调配；或者调配到比较落后的地方去，对于设备中的部分零件，可以加以组装到其他淘汰设备中，提高资源的利用率。经过查后，对确实无法在利用的设备及时进行处置，及时回收资金，尽可能的减少固定资产的浪费，要做好对固定资产的技术鉴定工作，避免由于人为因素的失误造成企业固定资产的浪费。对已失去价值的设备，要及时有效的处理，减少有效的占用。对于那些报废但有利用价值的设备，企业管理人员要及时的进行处理，出售，转让，最大限度的回收资金。及时处置，盘活闲置的固定资产，以便提高资产质量和减少非息资金使用，使盘活的资金充分利用到新设备、新技术的投资使用上，进一步加强企业的市场竞争力。如因人为因素而导致设备的重复购买，产生的闲置设备，应该合理调剂到其他省份分公司，使企业的固定资产得到充分的利用，更好地提高固定资产的使用效率，达到资源优化的有效配置。核算、清查盘点及报废管理能够有效的减少企业的固定资产浪费率。完善的企业固定资产信息管理系统，做到对固定资产的数据及时更新，时刻掌握正确的企业固定资产信息，才能更好的减少资源浪费的现象，更能有效的提高固定资产的利用率。

FOXCONN：隶属于我国台湾的鸿海集团，目前主板出货量已经位居世界第二，直追华硕——当然大多数是OEM和代工的。前两年曾经以“富本” 的品牌进入大陆市场，但无疾而终，真正的自有品牌进入DIY市场才一年有余，目前接受度还不高，产品线也不太齐全，但相信凭借鸿海的实力完全可以做得更好。富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。集团简介富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)…… 全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！经营理念创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。企业愿景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。全球分布富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过70万人，并全球共取得超过15,300件专利。核心竞争力富士康之所以能由十多年前名不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。* 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”；也因如此，郭总裁被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为“代工之王”。* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。国际理念富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。成长历程富士康集团独创之eCMMS营运模式与辉煌之营运成果，带给集团及华人之荣誉：2007年 扩大招集所有志同道合之优质企业，共同建立全球创业平台，经由“构建平台、并肩作战”的理念，共同成就使全人类皆能享有计算机、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份之宏愿； 在国际主流大厂纷纷赴越南投资，基于服务客户的需求赴越南考察； 2006年 连续两年荣获中华英才网票选入围最佳雇主Top50； 首次成为全球第一大相机模块代工厂； 2005年 成为全球第一大手机代工厂； 获奇美通讯加盟，强化集团手机共同设计/开发(JDSM/JDVM)； 获安泰电业加盟，集团正式进军汽车产业，迈向6C大道； 荣获美国财富杂志评鉴为全球最佳声望(Most Admired)标竿电子企业15强； 成为电子产业行为规范(EICC)成员，致力于推广企业社会及环保责任(SER)； 成为全球惟一连续五年入列美国商业周刊全球信息百强前十名； 2004年 获国碁电子加盟，强化集团网通垂直整合能力； 首次成为全球第一大3C代工厂； 2003年 收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂奠定手机eCMMS垂直整合； 2002年 荣获远东经济评论为亚太区200大企业排名第2； 荣获亚元杂志(AsiaMoney)评鉴为最佳企业策略； 入列富比士(Forbes)杂志全球最佳500大企业； 2001年 荣获S&P标准普尔BBB评等； 2000年 宣示开启机光电整合计划； 1998年 首次入列美国商业周刊全球信息百强；郭台铭力推新劳动法大辩论 富士康痛苦的本土化http://www.sina.com.cn 2007年12月13日 02:34 21世纪经济报道 本报记者 丘慧慧 陈善哲 深圳报道 12月12日早晨8：30分，富士科工业园区内，到处可见青一色身着蓝色工服的工人熙熙攘攘穿梭在偌大的厂区间。由于正值上班高峰期，巨大的人流几乎“覆盖”了并不狭窄的路面。 在人流的四周，到处悬挂着“贯彻实施劳动合同法，营造劳资和谐关系”红色标语广告幅。 老员工可以简单地分辨出，那些三五成群、背着行囊，或提着行李的年轻姑娘、小伙们，是富士康又新招聘的员工。 在经历了一年前那场饱受争议的“劳工门”事件后，这个每年婵联中国出口冠军、低调得有些封闭的台资企业正在经历一些明显的变化。 当天上午，就在这个拥有超过37万人的深圳龙华富士康科技工业园里，有超过1800名员工代表“覆盖”了他们的员工礼堂，在他们对面，是6名一字排开的代表政府、学界、劳资等各方关系的“重量级”人物——劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平、中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏、中国人民大学劳动关系研究所所长常凯、全国人大法工委行政室处长童卫东、国家劳动和社会保障部劳动关系协调处处长桂桢，以及富士康集团董事长郭台铭。在他们身后，是巨大而醒目的“富士康集团《劳动合同法》专家论坛”的横幅。 在中国大陆有68万名员工，极少对外“开放”的这个台资企业，今天不同寻常地在新劳动法面前敞开了大门。 郭台铭的“三个表态” 在静默地聆听完长达四小时的论坛发言，以及围绕即将实施的《劳动合同法》展开的专家、员工激辩之后，郭台铭缓缓地从主席台中央位置起身，环顾了一下左右两个演讲席，略作迟疑后，他走向了左边。 “我想了想，我应该在右边，还是左边？右边代表资方，左边代表劳方。我是公司的董事长，但我同时也是每月拿一元钱工资的员工，所以我也是劳方。” 郭台铭的调侃引来主席台上下一片笑声。但旋即，他代表富士康作出的颇具意味的“三个表态”再次让现场气氛变得有些凝重。郭在当天论坛现场草拟并定稿的总结表态如下： 第一，全面积极、彻底地拥护和实施“劳动合同法”； 第二，全力推动有富士康特色的“劳动合同法”，以创造劳资双赢的“保护弱势”、“留住人才”、“淘汰劣才”的指导原则； 第三，富士康科技集团所有的经营层、管理层、执行层必须推心置腹，围绕在“工会管理、政府监督”下依劳动合同法所明确规定的法律责任完全执行并合法经营。 一直参与《劳动合同法》制定工作的中国人民大学劳动关系研究所所长常凯当即向郭台铭提出“修正”表态的建议：“我觉得应该把‘富士康特色的劳动合同法’改为‘富士康特色的企业劳动合同规章’。” 郭台铭欣然接受，并当场要求对大屏幕上的表述做出修改。 事实上，当天论坛政府人士及专家对在争议中前行的《劳动合同法》依旧保持着强硬的态度，劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平、中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏等人士当天明确表态说：在中国现行的劳资状态下，保护弱势群体是《劳动合同法》的天然立场，带有明显的“偏向劳方”的倾向，故企业执行新法几乎没有商量的余地。 谢良敏说，《劳动合同法》的目的就是要改变中国“仅有不足20%劳动签约率的事实。” 微妙之处在于：专家们同样指出，企业在依照《劳动合同法》的前提下，可以通过完善企业的管理规章来明确新法中存在争议的条款，例如，量化何种情况下员工为“严重违反了用人单位的规章制度”及“给用人单位的利益造成重大损害”，从而为资方在解聘员工中争取相应的主动，但其必须经由工会的同意，并只能作为“发生劳资纠纷后的仲裁依据”。 “富士康式”难题 今年3月，富士康成立了公司工会，对外界也开始逐步走向“局部”的开放和透明。 与此同时，这个有着巨大身躯的世界“代工王”依旧保持着它可怕的增长速度：截至今年12月，富士康在大陆的员工人数已经达到了68万人，分别分布在深圳、山西、山东、武汉等全国13个厂区中——而在今年初，本报记者了解到的数据为45万人。短短不足一年的时间里，增长了23万人。 “膨胀过程是没有办法避免的，因为我们从事的是专业制造。”富士康一位管理层人士透露说，富士康也在寻找理想的“办法”，解决业绩高增长压力下员工效率问题，因为“业绩每年都要这么高的增长，除了依靠自动化的改善提高效率是有限的”，这些办法包括考虑是否借用“劳务派遣工”的方式。 但是这个尚在酝酿中的想法受到在今年6月4日颁布的《劳动合同法》的狙击：新法除了对企业与合格的老员工签定“无固定期合同”等重大问题作出明确规定外，对企业使用“劳务派遣工”同样作出了严格的限定。 “‘劳务派遣工’就是我们讲的‘有关系，没劳动；有劳动，没关系’，‘劳务派遣工’合法权益长期没有保障，我们建议企业尽量不在工人岗位上使用‘劳务派遣工’。”全国人大法工委行政室处长童卫东说。 但是郭台铭提出，作为淡旺季的季节性波动的行业而言，“劳务派遣工”的模式是一个提高企业与劳务工本人收益的双赢模式。“我觉得效率的问题是被我们忽略的一个重大问题。”郭依旧固执地坚持说，“我们正准备到日本、德国考察那里企业怎么利用‘劳务派遣工’的作法。” 他同时向政府官员及专家提出见解。他认为，中国有大量闲置劳动力，“劳务派遣”的方式可以让这些劳动力潜力得到进一步发挥，在企业生产旺季时到企业服务，在春节等生产“淡季”后依旧可以转到正值“旺季”的餐饮等行业。“这是一种双赢方式，劳务工可以从中学习到跨行业的技能，同时可以赚到钱。” 但是劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平认为郭提出的观点是一种日、德等国“理想状态下的用工状态”，他指出，在现行紧张劳资现状下，“劳动合同法并没有规定企业不能使用劳务派遣工，只是必须受到限制。劳方处在弱势情况下，还是必须从规范企业着手”。另外，董平亦指出，一旦放宽对企业使用“劳务派遣工”的条件，势必“让很多企业利用劳务派遣工的方式来规避‘劳动合同法’”，比如，成立一家无生产需求的公司，招募劳工，并派遣到自己的生产性企业中，以便规避企业责任。 痛苦的本土化 时至今日，已经在大陆蛰伏了近20年的台企富士康已经成为一个事实上的“大陆公司”。富士康模式与《劳动合同法》的遭遇和碰撞，是中国大多数制造型企业现状的巨大缩影。 上世纪80年代末，富士康迁居大陆的第一个落脚点是深圳，目前富士康深圳员工总数已经近40万人；而上世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山，富士康员工也有10万人左右；此后，富士康足迹开始遍布中国：近年开始从深圳、昆山陆续迁徙至江苏淮安、太原、上海松江、杭州、北京、武汉、烟台、沈阳、营口、廊坊、秦皇岛等共十三个城市。 “富士康的主体还是在大陆。”富士康集团大中华区人力资源主管何友成告诉本报记者，大陆与台湾在语言、文化上的共通，天然的决定了富士康未来扩张主体依旧只能是大陆，“国外的工厂目前我们只有四万人”。 在68万驻扎中国大陆员工中，据了解，目前富士康本土“中干”有1万人(富士康内部将台湾干部称为“台干”，大陆本土干部称为“中干”)，大部分出任从线长到经理的职位——富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁，而技术职称分为技师一级到十二级。除此以外，95%以上员工依旧为生产线上的作业员。 这给富士康带来巨大的挑战：一方面，富士康所垄断全球的代工业是一个不折不扣的劳动密集型产业，其过往制胜法宝为“大规模，低成本”，业绩增长越高、规模越大，对成本控制、员工规模的要求越高； 另一方面，随着近年中国解决过大贸易顺差、过低劳成本的系列政策出台，富士康代表的“中国成本”优势也正在遭遇管理挑战。 首先，《劳动合同法》收紧了企业的用工“灵活性”；第二，营商成本正在增加，各大城市正在不断提高“最低劳动工资”标准。以深圳为例，深圳市政府继去年将深圳市二线关内用工最低工资标准从710元上升到810元后，今年又上调至850元，关外也同幅度提高； 而今年三月“两税合并”政策颁布后，外资企业过往的部分税收优惠也或会减少。 “如果大家都在同等条件下，受同样政策限制，那没有问题。”富士康主管经营的商务长李金明向本报分析说，实际上升的成本并不会打压到富士康的成本竞争优势，相反，收紧的政策会让强者逾强，弱者消亡。 此外，李金明还透露说，富士康正在把眼光投向中国大陆的内需市场：“过去我们的95%都是出口，但是我们现在希望把内需市场做起来，成为我们下一步业绩增长的动力。”他认为富士康近年在武汉、山西等内陆省市布局，其意即在此，如此，也将缓解由富士康每年400亿美元出口给中国过大贸易顺差带来的压力。

我是从里面刚出来的，一毕业就在里面了，差不多5年多了。一路走来太多心酸，实习的时候，5、6百块钱一月，转正稍微好点。工作快一年的时候，公司招一批人过来，其中一个让我带着，也就是我所谓的徒弟吧，什么都不会，一打听级别还比我高。艹你妈的。 想在里面长期发展是不可能的，升级老费劲了，故意卡级别不让升。艹你妈的。 员工没有保障，合同是派遣合同，只有中级才是和它本公司的合同。员工有什么事的话，公司领导想尽办法坑员工。记得1年前有一个员工和我较好，后来生病的，蛮严重的那种，公司领导百般刁难，还把他调到内蒙等偏远地区，这哥们肯定不同意啊，没办法辞职。公司就是逼着他辞职。还有就是出差员工都是包住的，结果就是这哥们生病，不给他包住了，其它员工还是包住的。艹你妈的。 终于下定决心离开了。艹你妈的。这么狠？

FOXCONN：隶属于我国台湾的鸿海集团，目前主板出货量已经位居世界第二，直追华硕——当然大多数是OEM和代工的。前两年曾经以“富本” 的品牌进入大陆市场，但无疾而终，真正的自有品牌进入DIY市场才一年有余，目前接受度还不高，产品线也不太齐全，但相信凭借鸿海的实力完全可以做得更好。富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。集团简介富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)…… 全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！经营理念创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。企业愿景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。全球分布富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过70万人，并全球共取得超过15,300件专利。核心竞争力富士康之所以能由十多年前名不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验，锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力——独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。* 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”；也因如此，郭总裁被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为“代工之王”。* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。国际理念富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。成长历程富士康集团独创之eCMMS营运模式与辉煌之营运成果，带给集团及华人之荣誉：2007年 扩大招集所有志同道合之优质企业，共同建立全球创业平台，经由“构建平台、并肩作战”的理念，共同成就使全人类皆能享有计算机、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份之宏愿； 在国际主流大厂纷纷赴越南投资，基于服务客户的需求赴越南考察； 2006年 连续两年荣获中华英才网票选入围最佳雇主Top50； 首次成为全球第一大相机模块代工厂； 2005年 成为全球第一大手机代工厂； 获奇美通讯加盟，强化集团手机共同设计/开发(JDSM/JDVM)； 获安泰电业加盟，集团正式进军汽车产业，迈向6C大道； 荣获美国财富杂志评鉴为全球最佳声望(Most Admired)标竿电子企业15强； 成为电子产业行为规范(EICC)成员，致力于推广企业社会及环保责任(SER)； 成为全球惟一连续五年入列美国商业周刊全球信息百强前十名； 2004年 获国碁电子加盟，强化集团网通垂直整合能力； 首次成为全球第一大3C代工厂； 2003年 收购芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂奠定手机eCMMS垂直整合； 2002年 荣获远东经济评论为亚太区200大企业排名第2； 荣获亚元杂志(AsiaMoney)评鉴为最佳企业策略； 入列富比士(Forbes)杂志全球最佳500大企业； 2001年 荣获S&P标准普尔BBB评等； 2000年 宣示开启机光电整合计划； 1998年 首次入列美国商业周刊全球信息百强；郭台铭力推新劳动法大辩论 富士康痛苦的本土化http://www.sina.com.cn 2007年12月13日 02:34 21世纪经济报道 本报记者 丘慧慧 陈善哲 深圳报道 12月12日早晨8：30分，富士科工业园区内，到处可见青一色身着蓝色工服的工人熙熙攘攘穿梭在偌大的厂区间。由于正值上班高峰期，巨大的人流几乎“覆盖”了并不狭窄的路面。 在人流的四周，到处悬挂着“贯彻实施劳动合同法，营造劳资和谐关系”红色标语广告幅。 老员工可以简单地分辨出，那些三五成群、背着行囊，或提着行李的年轻姑娘、小伙们，是富士康又新招聘的员工。 在经历了一年前那场饱受争议的“劳工门”事件后，这个每年婵联中国出口冠军、低调得有些封闭的台资企业正在经历一些明显的变化。 当天上午，就在这个拥有超过37万人的深圳龙华富士康科技工业园里，有超过1800名员工代表“覆盖”了他们的员工礼堂，在他们对面，是6名一字排开的代表政府、学界、劳资等各方关系的“重量级”人物——劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平、中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏、中国人民大学劳动关系研究所所长常凯、全国人大法工委行政室处长童卫东、国家劳动和社会保障部劳动关系协调处处长桂桢，以及富士康集团董事长郭台铭。在他们身后，是巨大而醒目的“富士康集团《劳动合同法》专家论坛”的横幅。 在中国大陆有68万名员工，极少对外“开放”的这个台资企业，今天不同寻常地在新劳动法面前敞开了大门。 郭台铭的“三个表态” 在静默地聆听完长达四小时的论坛发言，以及围绕即将实施的《劳动合同法》展开的专家、员工激辩之后，郭台铭缓缓地从主席台中央位置起身，环顾了一下左右两个演讲席，略作迟疑后，他走向了左边。 “我想了想，我应该在右边，还是左边？右边代表资方，左边代表劳方。我是公司的董事长，但我同时也是每月拿一元钱工资的员工，所以我也是劳方。” 郭台铭的调侃引来主席台上下一片笑声。但旋即，他代表富士康作出的颇具意味的“三个表态”再次让现场气氛变得有些凝重。郭在当天论坛现场草拟并定稿的总结表态如下： 第一，全面积极、彻底地拥护和实施“劳动合同法”； 第二，全力推动有富士康特色的“劳动合同法”，以创造劳资双赢的“保护弱势”、“留住人才”、“淘汰劣才”的指导原则； 第三，富士康科技集团所有的经营层、管理层、执行层必须推心置腹，围绕在“工会管理、政府监督”下依劳动合同法所明确规定的法律责任完全执行并合法经营。 一直参与《劳动合同法》制定工作的中国人民大学劳动关系研究所所长常凯当即向郭台铭提出“修正”表态的建议：“我觉得应该把‘富士康特色的劳动合同法’改为‘富士康特色的企业劳动合同规章’。” 郭台铭欣然接受，并当场要求对大屏幕上的表述做出修改。 事实上，当天论坛政府人士及专家对在争议中前行的《劳动合同法》依旧保持着强硬的态度，劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平、中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏等人士当天明确表态说：在中国现行的劳资状态下，保护弱势群体是《劳动合同法》的天然立场，带有明显的“偏向劳方”的倾向，故企业执行新法几乎没有商量的余地。 谢良敏说，《劳动合同法》的目的就是要改变中国“仅有不足20%劳动签约率的事实。” 微妙之处在于：专家们同样指出，企业在依照《劳动合同法》的前提下，可以通过完善企业的管理规章来明确新法中存在争议的条款，例如，量化何种情况下员工为“严重违反了用人单位的规章制度”及“给用人单位的利益造成重大损害”，从而为资方在解聘员工中争取相应的主动，但其必须经由工会的同意，并只能作为“发生劳资纠纷后的仲裁依据”。 “富士康式”难题 今年3月，富士康成立了公司工会，对外界也开始逐步走向“局部”的开放和透明。 与此同时，这个有着巨大身躯的世界“代工王”依旧保持着它可怕的增长速度：截至今年12月，富士康在大陆的员工人数已经达到了68万人，分别分布在深圳、山西、山东、武汉等全国13个厂区中——而在今年初，本报记者了解到的数据为45万人。短短不足一年的时间里，增长了23万人。 “膨胀过程是没有办法避免的，因为我们从事的是专业制造。”富士康一位管理层人士透露说，富士康也在寻找理想的“办法”，解决业绩高增长压力下员工效率问题，因为“业绩每年都要这么高的增长，除了依靠自动化的改善提高效率是有限的”，这些办法包括考虑是否借用“劳务派遣工”的方式。 但是这个尚在酝酿中的想法受到在今年6月4日颁布的《劳动合同法》的狙击：新法除了对企业与合格的老员工签定“无固定期合同”等重大问题作出明确规定外，对企业使用“劳务派遣工”同样作出了严格的限定。 “‘劳务派遣工’就是我们讲的‘有关系，没劳动；有劳动，没关系’，‘劳务派遣工’合法权益长期没有保障，我们建议企业尽量不在工人岗位上使用‘劳务派遣工’。”全国人大法工委行政室处长童卫东说。 但是郭台铭提出，作为淡旺季的季节性波动的行业而言，“劳务派遣工”的模式是一个提高企业与劳务工本人收益的双赢模式。“我觉得效率的问题是被我们忽略的一个重大问题。”郭依旧固执地坚持说，“我们正准备到日本、德国考察那里企业怎么利用‘劳务派遣工’的作法。” 他同时向政府官员及专家提出见解。他认为，中国有大量闲置劳动力，“劳务派遣”的方式可以让这些劳动力潜力得到进一步发挥，在企业生产旺季时到企业服务，在春节等生产“淡季”后依旧可以转到正值“旺季”的餐饮等行业。“这是一种双赢方式，劳务工可以从中学习到跨行业的技能，同时可以赚到钱。” 但是劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平认为郭提出的观点是一种日、德等国“理想状态下的用工状态”，他指出，在现行紧张劳资现状下，“劳动合同法并没有规定企业不能使用劳务派遣工，只是必须受到限制。劳方处在弱势情况下，还是必须从规范企业着手”。另外，董平亦指出，一旦放宽对企业使用“劳务派遣工”的条件，势必“让很多企业利用劳务派遣工的方式来规避‘劳动合同法’”，比如，成立一家无生产需求的公司，招募劳工，并派遣到自己的生产性企业中，以便规避企业责任。 痛苦的本土化 时至今日，已经在大陆蛰伏了近20年的台企富士康已经成为一个事实上的“大陆公司”。富士康模式与《劳动合同法》的遭遇和碰撞，是中国大多数制造型企业现状的巨大缩影。 上世纪80年代末，富士康迁居大陆的第一个落脚点是深圳，目前富士康深圳员工总数已经近40万人；而上世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二落脚点昆山，富士康员工也有10万人左右；此后，富士康足迹开始遍布中国：近年开始从深圳、昆山陆续迁徙至江苏淮安、太原、上海松江、杭州、北京、武汉、烟台、沈阳、营口、廊坊、秦皇岛等共十三个城市。 “富士康的主体还是在大陆。”富士康集团大中华区人力资源主管何友成告诉本报记者，大陆与台湾在语言、文化上的共通，天然的决定了富士康未来扩张主体依旧只能是大陆，“国外的工厂目前我们只有四万人”。 在68万驻扎中国大陆员工中，据了解，目前富士康本土“中干”有1万人(富士康内部将台湾干部称为“台干”，大陆本土干部称为“中干”)，大部分出任从线长到经理的职位——富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁，而技术职称分为技师一级到十二级。除此以外，95%以上员工依旧为生产线上的作业员。 这给富士康带来巨大的挑战：一方面，富士康所垄断全球的代工业是一个不折不扣的劳动密集型产业，其过往制胜法宝为“大规模，低成本”，业绩增长越高、规模越大，对成本控制、员工规模的要求越高； 另一方面，随着近年中国解决过大贸易顺差、过低劳成本的系列政策出台，富士康代表的“中国成本”优势也正在遭遇管理挑战。 首先，《劳动合同法》收紧了企业的用工“灵活性”；第二，营商成本正在增加，各大城市正在不断提高“最低劳动工资”标准。以深圳为例，深圳市政府继去年将深圳市二线关内用工最低工资标准从710元上升到810元后，今年又上调至850元，关外也同幅度提高； 而今年三月“两税合并”政策颁布后，外资企业过往的部分税收优惠也或会减少。 “如果大家都在同等条件下，受同样政策限制，那没有问题。”富士康主管经营的商务长李金明向本报分析说，实际上升的成本并不会打压到富士康的成本竞争优势，相反，收紧的政策会让强者逾强，弱者消亡。 此外，李金明还透露说，富士康正在把眼光投向中国大陆的内需市场：“过去我们的95%都是出口，但是我们现在希望把内需市场做起来，成为我们下一步业绩增长的动力。”他认为富士康近年在武汉、山西等内陆省市布局，其意即在此，如此，也将缓解由富士康每年400亿美元出口给中国过大贸易顺差带来的压力。

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1、加强员工素质教育注意员工培训 文明服务、职业道德、专业知识、等面着手采取化培训式教公司员工牢固树立起终身习思想理念使员工更习获取自身能力素质提高适应企业社才越越高要求树立全全意业主服务意识通习、培训考核提高服务水平1、加深行业认识2、树立服务意识3、提高文化素质培训刻苦习断提高文化素质4、考核标准制定二、建立业主导向企业文化 绩效目标根据绩效要求员工进行要求绩效文化建设引导1、高效运转提高服务效率2、充考虑服务象实际情况设置IT考核指标秉承“以用户为中心提高IT服务质量降低IT服务成本”为目的与业务部门共同设定IT服务考核指标用于IT服务水平的评估与持续改进优化IT服务流程根据设定的IT目标和IT服务考核指标对现有IT服务流程进行全面梳理并找出主要的服务流程进行优化。应用IT管理工具，通过相应IT的管理工具，实现IT服务管理的数字化，用以达到沟通顺畅、信息共享协同服务。

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百世网络是马云的。杭州百世网络技术有限公司（简称“百世网络”）成立于2007年，致力于互联网技术以及信息技术的创新与研发。公司通过研发和推广先进的信息管理及技术平台，结合国内现有丰富的社会物流服务资源，优化企业供应链管理，提高资源利用率，为用户提供全方位物流技术服务。百世物流成立于2007年，业务细分为五大领域，供应链、快运、快递、云平台、金融。在这五大领域中，云平台最具杀伤力。百世物流将这一模式称为“百世云仓”。云仓模式的精准描述应为：百世物流用IT手段，设置了云平台，再与在电商销售的品牌企业形成合作关系，当消费者购买后直接接入到云平台，云平台依据消费者选择的快递企业下单，对无选择快递的订单自行分配给快递企业，包括自己的快递业务。而这些合作的线上销售企业都将库房设立在百世物流的仓库内，关于线上、线下的业务链模式，百世物流命名为百世云仓，旨在物流产业链条的上下贯通。